Эволюция Дарвина: как «плохие парни» становятся миллиардерами

В корпорации Xerox разгорелся корпоративный конфликт. На прошлой неделе Дарвин Дисон обратился в суд с требованием остановить разделение легендарной компании на два независимых предприятия — производственное и сервисное. Дисон — крупнейший частный акционер Xerox, его доля 6,1%, и руководство корпорации ответило на угрозу немедленно: иск не обоснован, разделение завершится к концу года, как и планировалось. Может, и завершится, но связываться с Дисоном себе дороже, вся его карьера — непрерывная череда скандалов и афер на грани фола.

Дарвин Дисон — человек страстный и расчетливый. Его предприятиям неизменно сопутствовал успех, а сам он известный персонаж хроники не только деловой, но и светской и криминальной. Сейчас он владелец состояния в $1,26 млрд (423-е место среди американских миллиардеров по версии Forbes), женат пятым браком, высшего образования не имеет, как и судимости, хотя отношения с законом у него, мягко говоря, неровные. Однажды он охотился с пистолетом на собственного повара.

Так говорит Дисон

«Я знаю, что смерть не перехитришь, зато можно перехитрить старость, я так всю жизнь и делаю».

«Рыпайся, рыпайся, рыпайся. Добро достается тем, кто умеет ждать, но обычно это крохи со стола тех, кто рыпается».

«Выбери, что тебе нравится и каким бизнесом ты хочешь заниматься. В рознице я бы не выдержал. Там надо сидеть и ждать клиентов. Я восхищаюсь людьми, которым это дается, но это не мое. Мне нужно охотиться за бизнесом».

«Помни о развилках. Когда мне было 25, мой непосредственный начальник спутал меня с другим работником, это и стало моей развилкой. Я понял: чтобы добиться настоящего успеха, я должен быть сам себе начальник. И уволился через несколько дней».

Карьерист

Дарвин Дисон родился в 1941 году в семье бедного фермера в Арканзасе. В школе он обнаружил способности к математике, но на учебу не налегал, а когда подрос, и вовсе плюнул на нее, предпочитая выпивать с друзьями и ухаживать за девушками. Едва получив аттестат, Дарвин занял у отца $50, сел в старенький Pontiac и отправился в большой город Тулса в Оклахоме. Там он устроился курьером в нефтяную компанию Gulf Oil. Как-то во время перерыва разговорился с ребятами из отдела по обработке данных и немедленно перешел туда — сортировать перфокарты.

Обработка данных стала делом всей жизни Дисона. Из Gulf Oil он вскоре ушел, переехал в Даллас в Техасе и нанялся в компанию, занимавшуюся обработкой данных. Вскоре дорос там до начальника отдела, который единственный оставался в прибыли, когда все остальные несли убытки. Дисон и сам работал на износ, и других выжимал как лимон. И это качество к 29 годам обеспечило ему место гендиректора, а с ним и небольшой пакет акций компании, которую он переименовал в MTech. При нем она за пять лет увеличила бизнес в шесть раз.

Основным акционером MTech была холдинговая компания MCorp (главный актив — Mercantile Bank). В 1988 году банк пришел в негодность, и перед MСorp замаячило банкротство. Тут-то Дисон и решил взять MTech в свои руки — собрал кредитную линию на $360 млн и попробовал провести MBO, то есть выкуп компании менеджментом. Но кто-то в последний момент предложил на $100 млн больше.

Дисон уволился в тот же час — ему даже не успели подсунуть договор об избежании конфликта интересов. Свои акции он продал за $9 млн и решил, что может уйти на пенсию. Трех дней заслуженного отдыха Дисону хватило за глаза. На четвертый он стал обзванивать коллег и инвесторов, а через полтора месяца 18 из 22 топ-менеджеров MTech согласились работать в его новой компании — Affiliated Computer Services (ACS).

Трудоголик

Идея его нового предприятия была в том, чтобы выполнять за корпорации бумажную работу. Первыми клиентами стали сберегательные банки. Некоторым из них работать с Дисоном понравилось не только потому, что его команда хорошо справлялась с подрядами. Собственно, первые же контракты ACS ознаменовались скандалом. Два банка купили примерно половину ACS, а их управляющие — получили опционы на ее акции. В скором времени банки разорились, а регуляторы пришли к выводу, что управляющие, мотивированные опционами ACS, попросту растратили активы своих организаций, переплачивая компании Дисона за услуги. Сам он эти обвинения отвергал. «Маленькую деталь транзакции пытаются выдать за крупное взяточничество», — цитирует Wall Street Journal интервью Дисона далласской газете. Но все-таки в 1991 году ACS согласилась заплатить штраф $500 тыс., так и не признав своей вины.

Это наказание, впрочем, не могло подорвать бизнес ACS, которая уже встала на крыло и стремительно набирала высоту. В 1994 году ACS провела IPO — первичное размещение акций на рынке. Среди клиентов Дисона были страховые компании, для которых он обрабатывал обращения за возмещениями, ведомства, которые ленились сами оформлять детские пособия, и проч. Своим сотрудникам Дисон лениться не давал. Совещания он нередко назначал на 6 утра, чтобы в семь все могли быть на рабочих местах, а сотрудникам он время от времени выдавал карточки со словом «рыпайся» (hustle), а на обратной стороне писал «принципы Дарвина»: «Лояльность — это улица с двусторонним движением» или «Упорный труд решает (почти) все».

Кредо предпринимателя Дисон формулирует так: «Чтобы добиться успеха, надо работать изо всех сил. Очень мало предпринимателей, добившихся финансового успеха, счастливы и в работе, и в семейной жизни. Если для тебя успех — это счастливая семья, игры с детьми, походы на их концерты, не становись предпринимателем».

Скандалист

Скандал с банковскими управляющими, с которого началась история ACS, был далеко не последним его конфликтом с законом. В 2001 году, едва разместившись на бирже, разорилась аффилированная компания Precept Business Services, и в процессе банкротства выяснилось, что она оплачивала расходы Дисона на транспорт, обслугу и телохранителей, продала ему огромный пентхаус со скидкой и потратилась на кучу других дорогих удовольствий магната. Как и прежде, Дисон своей вины не признавал, но все же согласился уплатить $3,75 млн штрафа, чтобы избежать затяжного судебного разбирательства.

Но наибольшую угрозу своей свободе Дисон создал не из-за финансовых афер, а из-за своего буйного нрава. Выходец из Арканзаса довольно скоро обнаружил, что только на яхте ему удается расслабиться. Первая его лодка была всего 4 м длиной, ее он купил, когда ему было немного за 20. Потом была 26-метровая, потом 36-метровая — Cartoush. Под его личным руководством яхту перестроили, в частности укрепили верхнюю палубу, чтобы водрузить там огромную ванну.

Осенью 2001 года, едва он взошел на борт, трое членов экипажа уволились, не выдержав самодурства. Еще один, повар, несколько дней спустя заперся в каюте, чтобы спастись от взбесившегося хозяина. Что там случилось, достоверно неизвестно. Гости и члены экипажа рассказывали журналу DMagazine, будто Дарвин, любитель марихуаны и ликера Kahlua с колой, грозился убить повара, бегал за ним с пистолетом, а в конце концов высадил на крохотном островке в 80 милях от Нассау, с которого тот несколько дней не мог улететь домой. Сам Дисон утверждает, что повар его не слушался, вот он и осерчал, но убить не грозился. Вообще-то морское право запрещает ссаживать членов экипажа посреди моря, но Дисон говорит, что закона этого не знал, а повар оказался миролюбивым человеком и не стал судиться с бывшим хозяином.

С тех пор многое изменилось. Дисон женился в пятый раз, его избранница Катерина на 27 лет моложе. Лечился от алкоголизма, и ослушание вменено его обслуге в должное — после третьей ему не наливают. С этим ограничением он мирится уже на другой яхте, 62-метровой Apogee, которую он купил в 2004 году. Сколько она стоила, Дисон не говорит (на рынке корабли этого класса выставляют примерно по $70 млн), но подтверждает, что сумма заоблачная. «По-гречески «апогей» значит «вершина», — объяснял он журналу Forbes четыре года назад. — Вот для меня это верх безумного расточительства. Это нерационально, но мне нравится».

Объединитель

Впрочем, нерационален Дисон только в расходах, а вот с доходами у предпринимателя ровно наоборот, только расчет и ясная цель — получить максимум возможного любыми методами. И скандалы в этом случае — не проявления характера, а лишь один из инструментов в достижении цели.

В ACS были обыкновенные акции двух классов — А и В. Распространенное мнение, будто акции класса В дают меньше прав, далеко не всегда верно, иногда все наоборот, литеры — это только маркетинговый прием для «широкой общественности», которая покупает класс А, в то время как воротилы довольствуются классом В, на самом деле дающим преимущества при голосовании.

Таков был расклад и в компании Дисона. К 2009 году его акции класса В весили 43,6% голосов в ACS. В том году Xerox завела с Дисоном переговоры о слиянии, и в результате появилась такая схема обмена: за свои голоса владельцы акций класса A получали обыкновенные акции Xerox плюс наличные. А Дисон выговорил себе бонус — конвертируемые привилегированные акции в объединенной компании на $300 млн. Выходило, что его голоса ценились примерно в полтора раза выше, чем голоса «широкой общественности». Акционеры класса А подали в суд, указав в иске, что такая договоренность ведет к «незаслуженному обогащению» создателя компании.

Дисон и Xerox с «повстанцами» справились за несколько месяцев — пошли на уступки протокольного характера, а Дисон получил 50-процентный бонус, о котором изначально условился с Xerox. Сделку и премию обставили аккуратно, никаких беспардонных бонусов директорам не платили, поэтому судебные перспективы у акционеров класса А были унылые.

Зачем Xerox, компании с вековой историей и брендом, ставшим именем нарицательным, понадобилась ACS? Это был общий тренд, когда забронзовевшие и потерявшие скорость производители «железа», не желая оставаться наедине со своим славным прошлым, перебрасывали мостики к молодым рынкам, «вступая в брак» с сервисными компаниями, а те получали возможность охотиться на прикормленную «стариками» аудиторию.

В прошлом десятилетии многие корпорации сводили бэк-офисные операции — закупки, логистику, базы данных, бухгалтерию — к минимуму, потому что благодаря новым технологиям стало дешевле подряжать на эту работу сторонние сервисные компании, чем тратиться на собственные технику и штат. В расходах корпораций на технологии доля оборудования и программного обеспечения с 2004 по 2009 год сократилась больше чем на 20%.

Xerox нашла себе пару одной из последних среди «железных» монстров. В 2008 году Hewlett-Packard купила Electronic Data Systems, а в 2009-м, за неделю до объявления о грядущем союзе Xerox и ACS, Dell приступила к слиянию с Perot Systems.

Рекламируя свой будущий союз, руководители Xerox и ACS говорили, что объединенная компания сможет сократить расходы на управление и маркетинг, что рынки, на которых работают два подразделения, в совокупности оцениваются в $500 млрд, что через пару лет после слияния общая годовая выручка увеличится с $16 млрд до $22 млрд.

Однако эти прогнозы оказались мечтами. Сразу после слияния выручка действительно приблизилась к желанной отметке, но начиная с 2012 года неуклонно сокращалась и в прошлом году составила $18 млрд. Причем виновник сокращения — именно традиционный сегмент Xerox: доходы от услуг либо падали гораздо меньше, чем от продаж оборудования, либо росли и теперь составляют больше половины выручки компании. С момента объединения Xerox и ACS котировки акций компании выросли на 13% — плачевный результат, если учесть, что индекс S&P за это время удвоился.

Сутяжник

В прошлом году в секторе технологичных компаний укрепился новый тренд — теперь в моде не слияния, а разделения. И Xerox снова повернула нос по ветру последней — о грядущем разводе «железного» и аутсорсингового подразделений она объявила только в январе этого года, когда Hewlett-Packard подобное разделение уже завершила.

Возможно, осознать необходимость обратного маневра компании помог Карл Айкан, чей холдинг Icahn Enterprises приобрел почти 10% Xerox, став крупнейшим институциональным акционером компании. Незадолго до этого он добился разделения нескольких крупных компаний на более узкоспециализированные, например, настоял на том, чтобы eBay «развелась» с платежной системой PayPal. Дело в том, что инвесторам легче ориентироваться в акциях компаний, чей бизнес им понятен, говорит профессор бизнес-школы Wharton Эмили Фелдман.

Дарвину Дисону сервисный бизнес Xerox понятен как никому другому, поскольку он его и создавал. Именно аутсорсинговое подразделение сумело нарастить продажи благодаря маркетинговым наработкам «старушки» Xerox. Но по схеме разделения, на которой настаивает руководство Xerox, пропорциональная доля в сервисной компании, уходящей в свободное плавание под названием Conduent, причитается только держателям обыкновенных, а не привилегированных акций, которыми владеет Дисон. В иске, поданном на прошлой неделе, Дисон прямо написал: такой расклад оставляет ему долю только в «традиционном, непривлекательном бизнесе с низкими темпами роста». Привилегированные акции Дисона — конвертируемые, по соглашению с Xerox 2009 года он имеет право обменять их на обыкновенные в случае реорганизации, но, по его словам, руководство настаивает, что никакой реорганизации нет, происходящее разделение бизнеса — всего лишь незначительное перераспределение активов.

Xerox на сообщение о требованиях Дисона ответила кратко: иск безосновательный, разделение завершится в запланированные сроки, то есть до конца этого года. А почему, собственно, безосновательное, задается вопросом обозреватель Bloomberg Тара Лашапель: «Предполагаю, что без сервисного подразделения Дисон вообще не захотел бы владеть акциями Xerox. Даже если у Xerox и нет юридических обязательств допускать Дисона в капитал Conduent, такой расклад выглядит несправедливым».

Вряд ли и сам Дисон делает ставку на рассуждения о справедливости. К новой драке он основательно подготовился. О грядущем разделении Xerox объявила в конце января, а Дисон подал свой иск только теперь, почти девять месяцев спустя, и наверняка знает, как подкорректировать соглашение о «разводе».