– В «Трансконтейнере» вы уже 10 лет. С чего все начиналось?
– Я в компании с момента создания. Если посмотреть историю контейнерных перевозок в России, то первые контейнеры в стране появились в конце 70-х гг. Министерство путей сообщения (МПС) тогда владело только среднетоннажными контейнерами, а все контейнерные перевозки работали по остаточному принципу. В структуре грузов основное место занимали уголь, нефть и руда. Уровень контейнерных перевозок в общем объеме перевозок составлял чуть более 1%. Все активы, в том числе вагоны и контейнеры, находились на балансе 17 железных дорог. Не было единой системы управления. В конце 90-х гг., когда стали задумываться о реформах, контейнерные перевозки начали выделяться в отдельный вид перевозок. В МПС были созданы подразделения, занимающиеся организацией контейнерных перевозок.
На тот момент я был руководителем контейнерного отдела на Московской железной дороге. Потом был приглашен заместителем гендиректора в Центр фирменного транспортного обслуживания МПС РФ (ЦФТО), где отвечал за контейнерные перевозки. Так и началась история «Трансконтейнера». Была написана концепция создания компании, разработана ее структура. Прежде всего нужно было доказать, что контейнерные перевозки должны быть выделены в отдельное юридическое лицо. Можно сказать, что я стал одним из идеологов создания дочернего общества. Бизнес-план составляли мы сами – тогда не было внешних консультантов, которые могли помочь. Вариантов развития было несколько: компания с терминалами, с контейнерами и без них. В 2005 г. было принято решение о создании дочернего общества. В уставный капитал были переданы все принадлежащие ОАО «РЖД» контейнеры, платформы и 48 терминалов.
– Из той первой команды еще кто-то работает в «Трансконтейнере»?
– Да, больше половины людей из самой первой команды, которые были еще в ЦФТО, работают у нас. Начальники отделов, которые были на филиалах, теперь работают директорами филиалов. Мы воспитываем руководителей внутри компании и со стороны приглашаем только суперспециалистов.
– Вам не надоело еще работать в «Трансконтейнере» за 10 лет? Правда, что вы получали в прошлом году предложение от «Суммы» возглавить компанию?
– Не было предложений ни от кого. Я не собирался уходить.
– Но «Сумма» предлагала вам?
– Конкретных предложений не было. Мне интересно работать в компании, когда чувствуешь и видишь результат своего труда. Если посмотреть эволюцию«Трансконтейнера», то мы прошли два размещения акций. У нас хороший опыт корпоративного управления.
Сейчас начался новый этап развития компании. Мы продаем наши услуги через интернет-магазин. Этого нет ни в Европе, ни в Азии. Это намного сложнее, чем, например, доставка утюга или чайника из обычного интернет-магазина. Мы выстраиваем полный цикл логистики от планирования до исполнения заказа и уже реализовали эту идею на внутренних перевозках. На импортные и транзитные перевозки мы планируем распространить эту услугу до июня-июля. Сейчас заказать услугу доставки контейнера через наш интернет-магазин могут все, не только специализированные компании.
В прошлом году доходные перевозки «Трансконтейнера» (за вычетом перевозок собственных порожних контейнеров) увеличились на 12,8%, и создание услуги заказа через интернет – одна из главных причин.
– Как технически осуществляется заказ перевозки через интернет?
– Клиенту нужно просто сделать заказ. Он может сделать его уже сегодня с датой отправки на следующий день. Документы подписываются электронными подписями, и клиенту нет необходимости нести бумаги в РЖД, мы делаем все сами. Наша услуга рассчитана на перевозку от одного 20-футового контейнера. С мелким клиентом работает АО «РЖД-логистика». Наш клиент – мелкий оптовик. Очень много таких клиентов, которые отправляют груз в размере контейнера. У нас сейчас около 20 000 клиентов, включая экспедиторов и крупные компании, такие как «Сибур».
Петр Баскаков
Родился 4 марта 1961 г. в Орехово-Зуеве. Окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «управление процессами перевозок на железнодорожном транспорте»
1988 старший мастер погрузочно-разгрузочных работ
1993 начальник станции Москва-Товарная-Курская
2000 начальник отдела по организации контейнерных перевозок грузов МЖД
2002 заместитель начальника ГУ ЦФТО МПС России
2003 директор филиала РЖД «Трансконтейнер»
2006 гендиректор ОАО «Трансконтейнер»
Сейчас мы тестируем импортные перевозки. С экспортными перевозками проще. У нас есть комплекс удаленного доступа для экспортеров, позволяющий работать на электронном документообороте и контролировать движение груза в режиме реального времени.
– Так даже «Почта России» уже это делает.
– Автомобиль проще контролировать – он же не меняет кузов. А контейнер едет и автомобильным транспортом, и железнодорожным, и морским. И мы всегда знаем, в какой точке он находится.
Итоги и прогнозы
– Каким был 2016 год для «Трансконтейнера» и контейнерного рынка в целом по сравнению с 2015 г.?
– За 2016 г. российский рынок железнодорожных контейнерных перевозок вырос на 10,2% по сравнению с 2015 г. и достиг исторического максимума в 3,261 млн ДФЭ.
За весь 2016 год объем контейнерных перевозок с использованием вагонов и контейнеров компании вырос на 8,9% по отношению к 2015 г. и составил 1,543 млн ДФЭ, в основном за счет роста перевозок во внутреннем, экспортном и импортном сообщениях. Объем доходных перевозок вырос на 12,8% год к году и составил 1,193 млн ДФЭ, отражая оптимизацию порожних пробегов.
– Какие планы у «Трансконтейнера» на 2017 г.?
– Мы постоянно мониторим рынок. Присматриваемся к активу на Октябрьской железной дороге – его собираются продавать. Мы оцениваем, думаем. В этом году будем регистрировать компанию в районе Шанхая, совет директоров одобрил создание. Основной деятельностью дочернего общества станет взаимодействие с морскими линиями, управление контейнерами и клиентский сервис в Китае. Никакие крупные сделки мы пока не рассматриваем. Нечего сейчас на рынке рассматривать. Конкурент, который имеет 1000 вагонов, – это всего лишь конкурент, имеющий 1000 вагонов. Они нам не добавят компетенции. Убрать с рынка конкурента – не наш стиль.
– Морские выходы ищете?
– Раньше, лет 10 назад, рассматривали приобретение порта во Владивостоке. Но у нас есть активы, и мы стараемся их загружать через все порты, не привязываясь к одному. На Дальнем Востоке много портов, и мы со всеми работаем. Если же там что-то покупать, то придется конкурировать с уже существующими игроками. Там, где есть живая конкуренция, мы не рассматриваем приобретение. Мы сосредоточены на развитии нашего бизнеса с хорошей маржей. Сейчас EBITDA – около 32%.
– Каких финансовых и операционных результатов ждете по итогам 2017 г.?
– Рост перевозок до 7%, увеличение прибыли на 25% за счет снижения издержек. Мы продолжаем снижать порожние пробеги. Наши расходы на порожний пробег в 2016 г. должны были увеличиться минимум на 9% просто за счет индексации тарифа РЖД, не считая роста объема перевозок. По факту наши издержки, связанные с порожним пробегом, за счет контроля каждого звена удалось снизить на 0,4% за счет более эффективной логистики.
«Трансконтейнер»
Оператор контейнерных перевозок
акционеры: РЖД – 50% плюс 2 акции, НПФ «Благосостояние» – 24,5%, Fesco – 25,07%.
капитализация – 47,45 млрд руб.
финансовые показатели (МСФО, 2016 г.):
выручка – 21,988 млрд руб. (за вычетом выручки услуг соисполнителя),
прибыль – 3,244 млрд руб.
Оборот вагона снизился на 1,5 суток – это равнозначно экономии около 2000 вагонов, нам не нужно финансировать их приобретение. Цена эффекта сокращения на сутки – высвобождение 1700 вагонов.
Мы серьезно занимаемся эффективностью. Прибыль можно получить, либо подняв цены, либо снизив расходы. Мы работаем на высококонкурентном рынке, значит, цену поднимать не можем. Доля «Трансконтейнера» на [российском] рынке контейнерных перевозок (включая все виды транспорта) – около 8% и около 50% в железнодорожных контейнерных перевозках.
– Какова инвестпрограмма «Трансконтейнера» на 2017 г.?
– Инвестиционная программа 2017 г. запланирована на уровне 7,9 млрд руб. Основные направления – приобретение подвижного состава (5 млрд руб. заложено на покупку платформ для перевозки контейнеров) и модернизация терминалов (1,3 млрд руб.), а также приобретение крупнотоннажных контейнеров (1 млрд руб.).
Нужна ли приватизация
– Как руководитель компании, что вы думаете: нужна ли приватизация «Трансконтейнеру»?
– РЖД – это госкомпания, «Трансконтейнер» – компания с частным капиталом. Она юридически не государственная. Мы работаем на акционера. Продавать – задача акционера. Как может морковь диктовать колхознику, что с ней делать?
– Но какова ваша позиция?
– Если акционер захочет продать часть акций или все акции, то это его решение. Самое главное – чтобы компания развивалась такими же или даже большимитемпами. Чтобы акционеры были заинтересованы в развитии компании. Вот я сейчас вижу, что ОАО «РЖД» заинтересовано. Главное – чтобы не пришел новый акционер и не сказал: «Давайте сворачивать эту компанию, чтобы не мешала как конкурент». Самое важное – чтобы не было риска потери бизнеса и снижения эффективности.
– Что «Трансконтейнеру» дает тот факт, что в акционерах у компании есть РЖД?
– У РЖД есть понимание, что контейнерные перевозки должны развиваться. От контейнеров РЖД получает около 5% в выручке. РЖД понимает, что сегмент нужно развивать. И развивать нужно агрессивно. Нам комфортно сейчас работать в этой системе. Мне кажется, что РЖД все-таки должна в капитале оставаться. С ней нам проще донести какие-то проблемы, объяснить их в том числе самому же ОАО «РЖД». Но в то же время мы на 50% принадлежим и другим компаниям, которые тоже научились комфортно управлять нашей компанией.
– Вы сказали, что если придет новый акционер, то он должен быть заинтересован в развитии компании.
– Да, это, конечно же, должен быть стратег. Деньги мы научились занимать на рынке и так.
– Правда, что покупкой доли в «Трансконтейнере» интересовались новые акционеры «СГ-транса», у которых в Москве есть свои терминалы?
– Этого я не знаю.
– А нужен ли вообще такой акционер, который бы пришел и внес в компанию свои активы?
– Должен быть мультипликативный эффект от работы с тем, кто придет. Или компания не получит никаких дополнительных выгод. Если этот акционер придет со своими активами, которые добавят что-то с точки зрения синергетического эффекта, то почему нет. Например, чем больше вагонов работает в одной структуре, тем больше снижаются порожние пробеги, которые очень сильно влияют на нашу работу и эффективность. Дополнительное привлечение в компанию таких активов может снизить издержки на 15–20%.
– Сколько сейчас у вас акций «Трансконтейнера»?
– 1700 акций (или 0,012242%).
– У вас же было больше, вы продали свой пакет?
– У меня был совсем незначительный пакет.
– И вы продали его «Сумме»?
– Нет, мы продавали на бирже.
– А за счет чьих акций «Сумма» довела свой пакет до блокирующего?
– Наверное, купила на рынке.
– А почему вы решили продать свой пакет?
– Почувствовали хорошую цену.
– Еще будете продавать?
– У меня смехотворный процент. У менеджмента был опцион на 1,5%. Но они не принадлежали нам, а числились на балансе компании «Трансконтейнер-финанс», которая этот пакет и обслуживала. Но менеджмент долгое время не мог воспользоваться опционом, потому что текущая цена была ниже той, по которой акции размещались и по которой их можно было выкупить. К тому же в цену опциона включались расходы на обслуживание программы. Менеджмент мог их выкупить в течение четырех лет равными долями. Это не было отдано бесплатно. Сейчас опцион истек. «Трансконтейнер-финанс» продала пакет, когда акции подорожали в прошлом году.
– Почему акции подорожали?
– Во-первых, вырос весь фондовый рынок. Во-вторых, возобновился рост контейнерных перевозок, и это не могло не отразиться на котировках.
Будущее ОТЛК
– Вы возглавляли ОТЛК и имеете представление о том, как работает компания. Как вы думаете, насколько ОТЛК – компания без активов – жизнеспособна?
– Я совмещал должности, да. По второму вопросу – есть логистические компании без активов, есть с активами, и каждая занимается своим делом. Как показывает мировая практика, логистическая компания без активов «летает нормально». Компания с активами, приобретая актив, привязывается к нему и становится не такой мобильной. В чем преимущество компаний без активов: поменялся рынок, компания перестроила логистику. Компания без активов – это компания менеджмента, IT и технологий. Во всем мире такие компании даже торгуются с более высоким мультипликатором. ОТЛК без активов встала на ноги и уже нормально работает.
– То есть нельзя сказать, что ОТЛК была ошибкой прошлого менеджмента РЖД?
– Ну нет, какая же это была ошибка. Через систему сейчас уже прошло более 100 000 контейнеров, а семь лет назад был 0. Приходят специалисты, выстраивают систему, продают услуги. Ведь нет услуги – нет и потребности на нее. Они строят услугу.
– Значит, ОТЛК жить будет?
– Ну конечно будет – там ребята неглупые.
– Изначально предполагалось, что в ОТЛК должны внести активы казахская и белорусская стороны. Почему этот вариант не сложился?
– Видимо, этот вопрос лучше задать акционерам ОТЛК.
– Когда «Трансконтейнер» выйдет из ОТЛК, станут ли компании конкурентами друг другу?
– [Не станут.] Мы и сейчас не конкурируем. У нас разные бизнес-модели. Наша услуга – предоставление нашего контейнера и вагона. Они же находят клиента и могут обратиться ко мне, а я продам им свою услугу. Я сосредоточен на формировании своей услуги – перевозке грузов в контейнерах. ОТЛК, как экспедитор, сфокусирована на поиске клиентов и работе с клиентом. Сейчас ОТЛК осуществляет перевозки между Китаем и Европой через Казахстан, Россию и Белоруссию и в обратном направлении и почти на 90% работает как клиент нашей дочерней компании АО «Кедентранссервис». ОТЛК больше конкурирует в системе экспедиторов. А у нас основной сегмент – это оперирование. Экспедиторские функции у нас вспомогательные.
Задачи на будущее
– В 2017 г. правительство дополнительно проиндексировало тариф на перевозку контейнеров по железной дороге на 4%. Как это сказалось на рынке?
– Дополнительная индексация давит на рынок. Эффект может проявиться с опозданием на 3–4 месяца. Но первая ласточка уже прилетела.
Вот вы ударили клиента по голове, и он начинает бегать по рынку и искать лучшую цену. У нас январь всегда раньше был ниже по объемам, чем февраль. Но в этом году мы впервые получили снижение февраля к январю. Хотя год к году февраль вырос на 14%. Я всегда очень осторожно отношусь к повышению ж/д тарифов. Снижение сроков оборота вагона для всего рынка даст эффект высвобождения около 60 000 вагонов. Этот эффект пойдет в доход клиента, а не оператора, потому что операторский рынок высококонкурентный. Это в итоге даст эффект и для ОАО «РЖД», потому что грузоотправителю будет выгодно возить по железной дороге. Индексация тарифа приводит к сужению рынка.
Компания, которая хочет повысить тариф, вот как думает: сегодня заработали 100 млн руб., повысим тариф на 10% и заработаем 110 млн руб. К сожалению, не всегда так получается. Какие-то клиенты уходят, меняется логистика, увеличиваются расходы на порожние пробеги. И эффект может получиться обратный: тариф проиндексировали, а получили меньше выручки, меньше прибыли.
Россия такая, что уголь никуда не денется, а контейнерные перевозки могут перетечь на другие виды транспорта.
– Правильно я понимаю, что вы в свою цену для грузоотправителя закладываете индексацию РЖД?
– У нас все заложено в тарифе. Мы формируем общую ставку. Но если индексация происходит из-за услуг соисполнителя, то выручку от услуг соисполнителя мы формируем отдельно.
Но для того чтобы не потерять клиента, мы иногда часть индексации перекладываем на себя. Практически каждый день мы рассматриваем тариф на тех или иных направлениях. И экономим за счет гибкой тарифной политики. Раньше мы зарабатывали на импорте, а экспорт был поддерживающим направлением. На экспорт были дешевые тарифы. Теперь ситуация изменилась. Но мы зарабатываем не на клиенте, а на направлении. Мы принимаем решение каждый день, поднять или опустить цену. Это очень сложная штука, которой сложно управлять вручную. Поэтому мы сейчас работаем над новой системой управления, развитием IT.
– Чего вы ждете от рынка?
– Мы проанализировали рынок и пришли к выводу, что рост рынка может быть до 8%. Основной китайский импорт в Россию на 2/3 обслуживается морскими линиями. Нашими конкурентами – иностранными компаниями. Потому что наших морских компаний нет, Fesco занимает в рейтинге по размеру флота, по-моему, 52-е место.
Например, груз в Екатеринбург везется через Северо-Запад морскими линиями за наши деньги, которые российские клиенты потратили в Китае на товары народного потребления, и мы нашими российскими деньгами кормим конкурентов, которые покупают новые суда и становятся высококонкурентными по отношению к нам. Мы забиваем этими транзитными грузами северо-западные регионы страны, у которых и так сложная инфраструктурная ситуация. В Петербург, по сути, прибывает груз, который должен поехать в Екатеринбург. Вот он прибывает в порт, колошматит дороги. Хотя, по сути, должен был прибыть в Екатеринбург сразу по железной дороге.
Власти Петербурга думают, как расширить дороги, как построить еще одно кольцо вокруг города, хотя этого не нужно делать, нужно просто перенаправить транспортные потоки. Они из Китая должны провозиться через дальневосточные порты или через границу Китай – Россия. Вот это нужно как-то стимулировать.
– Как-то изменилась работа «Трансконтейнера», после того как президентом РЖД стал Олег Белозеров?
– Конечно. Практически каждый месяц проводятся совещания с операторами, на которых присутствует президент и обсуждается рынок. Сейчас стал проще доступ к инфраструктуре. Раньше, перед тем как отправить груз, нужно было отправить заявку, так называемую форму ГУ-12.
– Так и сейчас же нужно отправлять заявку?
– Во внутреннем сообщении заявка отменена с апреля прошлого года. Такие решения рождаются в общении, когда мы можем на открытой площадке донести своипроблемы. Стало больше прозрачности. Олег Валентинович старается во все вникать и здорово прислушивается.
– Какие реформы нужны контейнерному рынку?
– Мы будем просить правительство не индексировать тарифы.
– А от РЖД что будете просить? Упростить бюрократию?
– В большой компании всегда много бюрократии. В РЖД есть зарегламентированность. Но это исправляется не за один год. На РЖД свалились крупные реформы за короткое время. Выделение конкурентных бизнесов, создание вертикальной системы управления. Но мы видим, что есть прогресс.
– Вам не кажется, что в РЖД излишне сильная централизация?
– Я считаю, нужно делегировать больше полномочий на места, одновременно повышая ответственность этих работников на местах. Я говорил вам о нашей системе, которая занимается оценкой всей нашей логистики по направлениям и ценообразованием. Над этим работает центральный аппарат. Мог бы и филиал. Но филиал работает на одном направлении, и он не может оценить систему в целом. Иногда нам говорят, что у нас немобильное ценообразование, мы не можем быстро прореагировать, наш конкурент снизил цены, а мы – еще нет. Но у него маленькая компания, и он всегда будет оперативнее. Зато наш бизнес более устойчив и качество услуги выше. Нужно научиться, чтобы на местах отвечали за результат. Чтобы была видна деятельность каждого сотрудника через процессы. И проводить постоянный аудит процессов, оценивать KPI каждого сотрудника.