Алексей Мордашов пожаловался на нехватку денег

Алексей Мордашов был на первой обложке российской версии Forbes в 2004 году. Спустя 15 лет одним из главных героев юбилейного номера вновь стал владелец «Северстали». В беседе с редакционным директором Forbes Николаем Усковым миллиардер поделился секретами вечной молодости, рассказал о мотивации работать по 12 часов в сутки и об отношениях с детьми.

Алексей Александрович, если посмотреть на обложки Forbes 2004 и 2019 годов, вы сильно помолодели.

Ой, спасибо!

Я бы хотел начать с этой несерьезной темы. Что вас мотивировало — любовь, кризис среднего возраста? Как вы добились и почему?

Во-первых, спасибо за приглашение! И спасибо за такой устойчивый 15-летний интерес Forbes к моей скромной персоне и к нашей замечательной компании. А что касается внешнего вида, ответ, наверное, очень простой: хочется быть лучше. Очень много вызовов, которым нужно противостоять, а для этого нужна физическая сила и выносливость. И когда начинаешь работать над собой последовательно и четко, получается побочный результат, который вы сейчас описали. Как-то специально я внешностью не занимался вне всяких сомнений, но постоянная работа над повышением работоспособности и привела к этому.

Как часто вы занимаетесь спортом?

Это очень зависит от ситуации, но у меня есть некая норма, которой я стараюсь придерживаться, некое количество часов, некое количество упражнений, которое в неделю я должен сделать. И я, несмотря на все обстоятельства, стараюсь их делать.

А диета есть какая-то?

Да. Наверное, нельзя назвать это именно диетой, но определенные ограничения есть, причем их довольно много. Очевидно, что если я буду пить пиво и есть сосиски, то быстро вернусь обратно к тому состоянию. Поэтому я достаточно избирательно подхожу к еде. Это, кстати, не очень сложно, если настроиться. Меня время от времени спрашивают на эту тему, как-то меня спросил сотрудник: «Говорят, вы открыли секрет вечной молодости». Я сначала не знал, что ему сказать, а потом задумался, что в известной степени, может быть, и открыл, и он очень простой. Могу поделиться.

Да, конечно. Тут все немолоды…

Да, и это, кстати, одна из частей ответа на ваш вопрос, поскольку надо что-то делать с этим, чтобы просто дальше как-то продолжать ту работу по созданию стоимости, которую все мы ведем. Очень простой рецепт: это, конечно, благодарение Богу и генетике, и постоянная работа над собой. Но вот что я обнаружил, еще более важное, когда ты начинаешь практиковать последнее, то быстро обнаруживаешь и первое — благодарение Бога и хорошую генетику. Просто надо работать над собой, вот, собственно, и все.

Вы работаете над собой не только в плане внешности, да? Как вы себя мотивируете, что вами движет сегодня?

Я задумывался на эту тему и задумываюсь регулярно, и прихожу к следующим для себя ответам. Первое: я не знаю, что меня мотивирует. Нет ничего такого внешнего, например, деньги или слава, что еще может быть классическим мотиватором для меня. Есть какой-то внутренний драйв: ты почему-то делаешь это, потому что не можешь иначе. По моему ощущению, это, может быть, единственный правильный мотиватор для человека, если он хочет добиваться высоких результатов и целей. Я прочитал недавно фразу Рокфеллера: «Если вы хотите заработать деньги, то у вас их никогда не будет». Может быть, в этом что-то есть. Ты должен хотеть непонятно почему, но просто внутреннее хотеть создания стоимости, каких-то успехов, каких-то продвижений вперед, и тогда это тебя заставляет двигаться всегда вперед.

Я постоянно задаю себе вопрос: где я отстал, что надо делать? Пытаюсь как-то развиваться, учиться, куда-то ездить, с кем-то встречаться, разговаривать. Не могу сказать, что я сильно преуспел в этом, но пытаюсь. Мне очень помогают мои коллеги, они тоже время от времени что-то находят, какие-то идеи приносят, и они время от времени ставят меня перед всякими вызовами, и это заставляет двигаться вперед.

Попав в эту колею, ты уже чувствуешь, с одной стороны, этот внутренний драйв, а с другой стороны, ощущение, что ты уже из нее не можешь выпрыгнуть без каких-то чрезвычайных потерь. Наша жизнь так динамична и так напряжена, что тебе все время нужно оставаться конкурентоспособным, а для этого нужно встречать новых людей, искать новые идеи, соприкасаться с какими-то новшествами. Не могу сказать, что я очень хорошо это делаю и у меня какая-то замечательная система, но я все равно стараюсь придумывать себе какую-то конкуренцию, какие-то вещи, которые нужно изучить. К своему стыду, книг я почти не читаю, все больше какие-то дайджесты, статьи.

Я стараюсь систематически практиковать и могу кому угодно посоветовать думать, что называется, out of box. Если вы металлург, машиностроитель, занимаетесь ретейлом или золотом, очень важно читать, смотреть, думать про многое другое. Причем не обязательно про другие индустрии, а про другие части жизни, про культуру, искусство. Все правильные идеи, как показывает практика, появляются на стыке чего угодно. И очень важно понимать, что думают люди, куда идет мир, что происходит в целом.

А за чем вы сейчас следите? У вас есть какая-то страсть?

Хотите военную тайну какую-то выведать, да?

Ну, нам же интересно… Хочется столько же денег, сколько у вас.

Это можно, да. Должно еще повезти сильно, конечно. Я сейчас слежу за темами, связанными с диджитализацией. Есть очень интересные современные тренды, которые влияют на все: на то, как мы едим, одеваемся, путешествуем, делаем бизнес-проекты. Это цифровизация, обмен информацией, интернет; роботизация обещает много всяких неожиданностей; то, что связано с самоуправляемыми машинами, новыми средствами транспорта. Диджитализация сейчас очень популярный топик, об этом только ленивый не говорит, но изменения в социальной жизни менее остро обсуждаются менеджерами и предпринимателями, а они могут оказать на нас большее влияние.

Способ, которым мы управляем людьми и взаимодействуем друг с другом на работе и в жизни, мне кажется, меняется и будет очень сильно меняться. И вот для нас, для нашей компании, я считаю, один из главных вызовов — воспользоваться возможностями и избежать рисков, которые это несет. Мы все, я, в частности, вырос в огромной индустриальной компании, которая, по сути, повторяла культурную парадигму начала XX века. Помните, Форд как-то сказал, что клиент может получить у него автомобиль любого цвета, если этот цвет черный. Это было реализовано абсолютно ярко — не только в отношении маркетинга, но и в отношении людей на знаменитых фабриках Форда, которые были суперуспешными и в свое время сделали огромный шаг вперед по сравнению с той эпохой. Но для того времени был типичен механистический подход к определению места и роли человека в процессе производства. Это были биороботы на конвейере, биороботы в офисе. Рассказывают легенды о том, что у Форда был кабинет в лифте со стеклянной стеной, и он ездил между этажами здания и смотрел из лифта, как работают клерки. И сам Форд пишет, что у него был в компании дурак, задачей которого было – читать инструкции. И вот пока он не поймет эти инструкции, они не запускались в работу. Считалось, что, если уж он понял, все остальные тоже поймут.

Это такая очень яркая квинтэссенция того, что ушло в прошлое. Но элементы этого ведь остались по сей день. И в нашей компании, боюсь, тоже, и во многих компаниях в этом мире. Но это больше нерелевантно. И будет побеждать тот, кто по-другому построит внутреннюю культуру, в том числе огромных, старых, индустриальных корпораций типа «Северстали», металлургических или машиностроительных. Насколько мы готовы, насколько мы понимаем это? Это же огромные изменения в сознании людей, в отношении к жизни. Вот это очень интересно.

Я наткнулся на такую интересную цитату. Дэвид Роуз, автор бестселлера об английском инвестировании, говорит, что любая компания, которая была успешна в XX веке, обречена на провал в XXI. Вы с этим согласны?

И да и нет. Поясню. Да — ровно в том смысле, о котором я сейчас пытался говорить. То, что было успешным в прошлом веке, не только в начале прошлого века, но и в конце, похоже, перестает быть источником конкурентного преимущества и успеха.

Даже в такой консервативной области, как сталь?

Вне всяких сомнений. Мы пригласили одну известную российскую компанию — не хочу называть имена, которая работала и у нас, и у других крупных металлургических заводов. Она занималась аналитикой больших данных в области расхода ферросплавов в сталелитейном производстве. Так вот она брала большой массив данных, обрабатывала это классическими методами и выдавала рекомендации, которые позволяют на 9% снизить расход ферросплавов. Это не единственная и, наверное, не самая большая статья наших расходов, вне всяких сомнений, но это хороший пример, как из ничего рождается что-то. Тот, кто не будет этого делать, не преуспеет.

Целью нашей стратегии во многом является не снижение расхода ферросплавов и совершенствование себестоимости, хотя, конечно, мы должны оставаться конкурентными и по издержкам, это один из наших несомненных приоритетов. Главный наш фокус — быть более клиентоориентированными, только за счет этого мы видим возможность создать высокую стоимость в нашем очень конкурентном секторе, где создать и удержать конкурентное преимущество долгосрочно практически никто пока не может.

Как мы собираемся это сделать? Мы хотим быть настолько полезными нашему клиенту, чтобы он хотел оставаться с нами всегда. Это не только в металлургии, но и в любом другом секторе. А как этого добиться? Нужно людей как-то выстроить, найти такие методы, чтобы наши люди все — от тех, кто работает с клиентами, до всех наших рабочих, были вовлечены в это искренне и заинтересованы постоянно. Это означает, что нужны другие отношения между людьми. Нам нужна внутренняя коммуникация, и мы хотим опереться на опыт социальный сетей.

Вы спросили меня, процитировав Роуз, имеют ли компании из XX века шансы в XXI веке. Сначала ответ — нет, если они остаются теми же самыми. Но в принципе, компании, которые были успешны в XX, вполне имеют шансы быть успешными в XXI, если они перестанут быть теми, какими были в XX, и станут другими. Если мы станем другими, у нас есть прекрасные шансы на успех. Мы очень уверенно смотрим в будущее, несмотря на огромное количество рисков и вызовов, с которыми сталкиваемся.

Клиентоориентированность, создание совершенно новой культуры. Что-то еще или это главное?

Это главное, поскольку это ключ ко всему. Бизнес делают не машины, а люди, каким бы высокотехнологичным или не высокотехнологичным считался сектор. Кстати, низкотехнологичных секторов, наверное, уже и не осталось, потому что современные технологии универсальны, везде применимы и везде востребованы. Новые технологии везде важны — и в новых секторах, и в старых. Эти старые сектора уже настолько оптимизированы, что без новых технологий и следующий шаг сделать трудно. И нам предстоит все это сделать. Плюс, конечно, диджитализация. Она точно меняет наш мир, наше лицо, и нам очень важно успеть. Хотя диджитализация — это часть технологий, и не она одна. И все это на базе людей. Собственно, это простая технология в изложении, но очень трудная в реализации.

Мы же понимаем, что диджитализация, в частности, приведет к довольно драматичным потерям. То есть будет сокращение рабочих мест.

Абсолютно так не считаю. Я только что в Давосе был. Сходил там на сессию про роботизацию, которую вели три гуру роботизации, и один из них — немецкий профессор. Очень мне понравился, такой энергичный, как и положено гуру. И его спросили: «Вы говорите про роботизацию. Но считается, что в силу роботизации и диджитализации примерно к 2050 году половина рабочих мест, которые существуют сегодня, исчезнет, и это же приведет к драматическим последствиям». Он говорит: «Да ничего подобного. Посмотрите на человечество. Производительность труда выросла за последние 100 лет колоссально, за 200-300 еще того больше, и что, безработица поразила всех? Мы, человечество, говорит он (и я с ним полностью согласен), умудряемся изобретать самые экзотические профессии». Сто лет назад нельзя было представить, что будут стримеры, зарабатывающие десятки тысяч… Есть, говорят, и те, которые полтора миллиона в год зарабатывают.

Есть инстаграмеры, которые становятся миллионерами.

Да, или блогер — сейчас это уважаемая профессия. С одним из коллег, сидящим в этом зале, мы как-то беседовали о детях и о том, чем дети хотят заниматься. Он мне рассказал, что его сын хотел бы быть стримером. Мы с ним люди из одной и той же среды, оба по определению консервативные, и решили, что это как-то странно, что ребенок хочет быть стримером. Что это за работа такая? Вот если бы ребенок пришел и сказал, что хочет быть пианистом или скрипачом, то это круто, серьезно. А стримером — ну, как-то нет. А если задуматься, в чем разница между одним и другим? И те, и другие обеспечивают людям эстетическое удовольствие. В чем принципиальная разница между тем, что люди смотрят на компьютер и испытывают удовольствие от того, что кто-то там бежит по лабиринту, управляет чем-то, или испытывают удовольствие от музыки Бетховена или Баха?

Никаких проблем не жду совсем. Мы точно будем изобретать новые профессии, новые занятости. Мы живем так столетиями: растет производительность, меняется производительная сила, и люди все время находят и находят возможности занятости. Но есть важное условие, которое важно при этом соблюдать. Я считаю, что должна быть свобода предпринимательства, рыночная свобода, которая позволит предпринимателям создавать и создавать эти новые рабочие места. Если мы придем к ситуации, когда все планируется из одного центра Госпланом, как было 30 лет назад, это, боюсь, не будет эффективным. Это первое. Второе: должны быть механизмы. Но если будет первое — рыночная свобода, то сложатся и механизмы. Должно быть развитие людей, адекватные механизмы в образовании, в здравоохранении, в социальной среде.

Оглядываясь на прошедшие 15 лет, могли бы назвать ваши три самых главных достижения?

Компания работает, без малого 90 000 человек получают зарплату, вы растем и развиваемся, и в целом наша успешность, я надеюсь, растет, хотя у нас очень много проблем и очень много вызовов. Не все ровно и хорошо, но то, что мы развиваемся — это все-таки несомненный успех. Я думаю, что мы стали лучше понимать, как двигаться вперед. У нас было очень много ошибок, и я потерял огромные суммы денег, множество ошибок сделал. Иногда меня спрашивают, были ли у меня ошибки, и так забавно слышать такие вопросы. Видимо, люди полагают, что если ты в рейтинге уважаемого Forbes высоко находишься, то ты, наверное, какой-то совершенно другой и непогрешимый. Да куда там, я сделал море ошибок! И вот через эти ошибки, через эти годы, я надеюсь, мы стали лучше понимать, как правильно двигаться дальше. Это наше понимание, я надеюсь, правильное, и это тоже достижение. И кроме того, все-таки моя семья, появилось трое самых младших детей за эти 15 лет, — это тоже достижение.

Ну, а ошибки? То, что вы могли не сделать, но сделали и жалеете об этом?

Ну, жалею, с одной стороны, конечно. А с другой стороны, понимаю: то, что сделано, уже не воротишь, надо просто стараться извлечь из этого максимум пользы и уроков. Ошибки? Ну, во-первых, мы купили кучу активов, которые потом списали в ноль либо просто закрыли, ликвидировали или продали по гораздо более низкой цене. И так было в целом ряде секторов, в металлургии в частности. Это была ошибка, которой я обязан был избежать. Я четко вижу задним умом, что были сигналы, были индикаторы из внешней среды, которые я должен был понять, и это должно было удержать меня от тех бессмысленных приобретений. Не удержало, и это ошибка.

Было много людей, с которыми мы должны были расстаться быстрее, и не делал я этого. Я гораздо лучше стал понимать, что надо вырабатывать четкие критерии взаимоотношений, максимально четко ставить задачи, договариваться о правилах игры со своими коллегами, сотрудниками. Ставить задачи, а потом контролировать выполнение. Это должны быть бизнес-задачи — вплоть до EBITDA, и задачи в части саморазвития, культуры, работы с людьми. Если эти задачи достигаются, люди меняются сами, растут, а это принципиально важно — чтобы человек строил культуру. Не просто EBITDA нам нужна или тонны. Нам нужна определенная культура. Поскольку, по моему глубокому убеждению, именно культура является ключом к долгосрочному успеху, она позволяет заработать больше вдолгую. И потом только в определенной культуре хочется интересно работать.

И договариваясь с людьми по этому вопросу, надо не тратить зря их и свое время. Если человеку не нравится это, если человек не может или не хочет с этим справляться, тогда надо как можно быстрее расставаться. Не тянуть, не пытаться затягивать все это. Это тоже очень болезненный урок. Сейчас просто об этом рассуждать, а когда ты в конкретной ситуации сталкиваешься с конкретным человеком, то сплошь и рядом непонятно, как быть: и заменить его некем, и вроде надежда какая-то еще есть. Очень важно не перегнуть палку и с водой не выплеснуть ребенка. Нельзя все свести к списку задач и идти по нему: прошел, задача выполнена — остался, не выполнена — выгнали. Упаси Господь! Должна быть взаимная система вникания, разбирательства, помощи, поддержки, то что называется лидерством.

Надеюсь, я стал лучше понимать, как это делать, стал меняться. Мы обсуждаем с коллегами тему обратной связи, она очень важна для нас. Если оглянуться назад, за 5-10 лет я в части обратной связи все-таки значительно изменился. Это уроки из ошибок.

Надо лучше понимать индустрию, больше ориентироваться на долгосрочные факторы успеха, а не только на то, сколько EBITDA генерирует та или иная компания. Надо лучше понимать синергию. Очень много дурацких приобретений было сделано из каких-то таких абстрактных надежд. Или амбиции: я четко понял, что нет никакого смысла быть больше. Надо быть эффективнее. Больше по EBITDA долгосрочно хорошо, но это не главная цель. Важно расти в объеме, конечно, но очень важно при этом расти в эффективности. Есть американская поговорка: в ураган летает и индейка. Когда хороший рынок, все зарабатывают много денег, а вот что будет, когда рынок будет плохой? Это очень важный вопрос. Все эти вопросы и есть уроки прошлого.

А какой-нибудь личный урок? Вы сейчас говорите как бизнесмен, а жизнь состоит не только из бизнеса.

Надо больше уделять внимания детям. Они растут, и когда они вырастут, будет поздно. Моим старшим детям 18-19 лет уже…

Вы много общались? Или, как все?

Как все, не очень много. Кстати, я недавно услышал фразу: «Никто в конце жизни еще не пожалел, что слишком мало времени проводил в офисе». Вот это еще один из уроков.

А и это сейчас пересматриваете?

Да! Моей жене и детям судить, но я стараюсь. Во всяком случае, я точно стал выделять больше времени на общение с семьей и на отдых, чем 10 лет назад и даже 5 лет назад.

У вас большой отпуск? Понятно, что вы работаете в отпуске тоже, как все нормальные люди, но…

Я много отдыхаю. У меня складывается такая система, и я считаю, что она правильная: если я на работе, то я 10-12 часов могу работать. Если я в отпуске, то я стараюсь отдыхать. Конечно, я всегда на связи, и никогда не бывает ситуации, чтобы я выключал телефон. Иногда я слышу, как люди говорят: «Я уехал и все выключил». Со мной такого не бывает, я всегда на связи, меня всегда можно найти. При этом, конечно, бывают какие-то моменты, когда я не на связи в те или иные секунды, но в целом принципиально я на связи всегда. Это не означает, что я с утра до вечера работаю. Просто часто бывают проекты, которые нужно постоянно вести. Вообще я стал гораздо больше отдыхать: в январе, мае, августе.

Я доверяю своим менеджерам, они и ребята хорошие, и со многими мы выстраиваем взаимодействие, я считаю, в правильном направлении. Хотя все непросто. Если я не буду им доверять, то они не будут расти, у них не будет стимулов расти, развиваться, работать. Это ведь и их компания, их бизнес, они за него отвечают. Мне не нужно звонить им каждый день и спрашивать, как дела. Правда, в разных компаниях ситуация очень разная. Например, «Силовые машины» попали под санкции, и с ними гораздо больше сейчас хлопот. Хотя у них проблемы прежде всего во внутренней эффективности, а не из-за санкций. «Северсталь» — гораздо более зрелая компания, гораздо более устойчивая экономически, требует гораздо меньше вовлеченности, там сильное руководство.

Вы так описали свои обязанности: первое — подбор и развитие топ-менеджмента, второе — создание культуры и бизнес-системы, третье — организация дискуссии о стратегии и способах ее воплощения. Какой ваш любимый вопрос на собеседовании, когда вы подбираете топ-менеджмент?

У меня нет какого-то любимого вопроса на собеседовании.

Что вам важно понять про кандидата на собеседовании?

Вы знаете, я на собеседовании как-то не надеюсь уж так много понять о кандидате. Сколько длится собеседование? От 15 минут до часа. Что можно за полчаса понять о человеке? Можно получить какое-то общее впечатление. Вообще я убедился в том, что я плохо разбираюсь в людях. Все эти годы показали мне, что не получается у меня посмотреть — и прямо все понять о человеке. Сплошь и рядом бывает так, что ты посмотришь, поймешь что-то, проходит год, два — и оказывается, что это все неправильно. Поэтому я не склонен чрезмерно переоценивать ценность собеседования. Тут я полагаюсь во многом на мнения других, хотя сам тоже стараюсь что-то понять. У нас есть целая система собеседований, и прежде чем попасть на собеседование ко мне, люди, как правило, проходят несколько собеседований. Редко бывает, чтобы я на собеседовании кого-то завернул.

То есть с вами они просто знакомятся, да?

Во многом да. Конечно, какое-то мнение я пытаюсь составить…

Но вы не принимаете, получается, окончательного решения.

Формально принимаю, фактически крайне редко оно бывает негативным, скорее, я поддерживаю и одобряю то, что другие уже порекомендовали.

На этот же вопрос Чубайс ответил мне, что, если человек формально подходит на должность, ему важно дать ему свободу и посмотреть через год.

Так это через год посмотреть, а не на собеседовании.

Михаил Фридман, например, говорил, что ему важно, чтобы совпадали этические нормы.

Это, вне всяких сомнений, критическая вещь! Если вы спрашиваете о требованиях к менеджерам, это другой вопрос, но это не вопрос на собеседовании. Этические нормы за получасовую дискуссию, на мой взгляд, хорошо не поймешь. У нас есть система, в том числе, собеседование с использованием полиграфа, который мы стали довольно широко применять, и она дает определенные представления.

И на какие вопросы человек отвечает?

О злоупотреблениях, коррупции. Мы прямо спрашиваем: были ли у вас случаи коррупционного дохода? Как показала практика, это довольно сильный, эффективный инструмент. Это такая чувствительная и очень непростая тема, первоначально было очень много недопонимания и сопротивления, но я для себя так решил. К сожалению, мы живем в такой среде, что коррупционное давление среды стало таким большим, это явление стало таким широко распространенным, что мы находимся в известной степени на фронте. Злоупотребления и коррупция крайне негативны для корпоративной культуры, для культуры в целом, они разъедают души людей и создают для них другую повестку. Мы строим компанию, как мы уже сегодня говорили, где люди должны быть сфокусированы на результат, двигаться вперед, демонстрировать приверженность ценностям и так далее. Если люди имеют другую повестку и нацелены на злоупотребления, то они по определению в этом не могут участвовать. Они хотят решать свои личные вопросы, а при этом делать вид, что они соответствуют общим требованиям, чтобы их не выгнали. И мы очень четко и бескомпромиссно с этим боремся. К сожалению, мы видим так много этого безобразия, что решили мириться с меньшим злом — пропускать наших сотрудников через полиграф. И это помогает нам отсеивать не соответствующих нашей культуре людей.

Вы у кого-то этот опыт подсмотрели или сами придумали?

Сами решили. У нас очень сильная служба безопасности, позитивная и сильная. И раз мы сочли, что обстановка фронтовая, приходится применять жесткие методы.

Есть какие-то недостатки в людях, с которыми вы работаете, которые вы готовы терпеть?

Что такое недостатки? Мы так по кругу возвращаемся к вопросу о том, что мы ценим в руководителях, в лидерах, в наших сотрудниках вообще. Конечно, этические ценности являются критически важными. Мы не готовы мириться с отступлениями от этих ценностей по принципиальным вопросам. Иногда говорят: ой, пусть, ворует, но он так много пользы принесет, дело знает. Для нас — это не предмет дискуссий. Тот, кто у нас ворует, он выгоняется на следующий день без всяких компромиссов. У нас есть нулевая толерантность по этому вопросу. И неважно, какую позицию человек занимает и сколько денег приносит. Я так уверенно об этом говорю, потому что считаю, что стратегически человек не может быть успешным, если он не этичен. И компания, которая не построила правильную этическую культуру, не будет успешной долгосрочно, какая бы конъюнктура сегодня ни была, чему бы она там ни способствовала.

Конечно, мы живем в реальном мире, жизнь есть жизнь, и приходится искать компромиссы время от времени. Это не означает, что мы там всех выгоняем. У нас регулярно бывают ситуации, когда при проверке той или иной службы обнаруживается масса несоответствий. Дальше мы разговариваем с людьми, обсуждаем, люди берут на себя обязательства, объясняют ситуацию, рассказывают, раскрываются. Через год новая проверка, и, если она показала, что человек выполняет свои обязательства, значит, он остается, а если не выполняет, значит, мы расстаемся с ним. Мы стараемся работать с людьми, жизнь так сложна, и все так непросто.

В общем, этические принципы — это номер один. Этические принципы — это далеко не только коррупция. Это такой, знаете ли, базовый реквизит. В нашей стране, к сожалению, не всегда люди последовательно демонстрируют уважение к другим людям, и для нас это принципиальный вопрос. Кто не хочет разделять эту идеологию, не должен тратить время и свое, и наше, и пытаться у нас работать, он должен уйти и искать себе лучшей доли. Может быть, он ее достоин где-то в другом месте.

Желание и готовность быть клиенториентированным, думать о клиентах, обслуживать кого-то — это очень важная вещь, и тоже в нашей культуре до недавнего прошлого такая не очень типичная, надеюсь, все больше и больше появляющаяся, но, тем не менее, не автоматически присутствующая.

Меня время от времени спрашивают: какие свойства у успешного человека? Это этические принципы, начиная от «не убий», «не укради», таких библейских. Это готовность узнавать правду о себе, о ситуации, независимо от того, какая она есть, а дальше — меняться в связи с этой правдой, учиться. Тем, кто не хочет это делать, нет смысла у нас терять время. Мы требуем от всех наших сотрудников без исключения быть готовыми разбираться, быть кооперативными, демонстрировать уважение к клиенту, клиентоориентированность, уважение к людям, естественные этические ценности, способность учиться, меняться.

То, что я говорю, это красивая декларация, а ее практическая реализация очень сложна. Но все равно это принципиальный камертон для нас, и мы идем через тернии к звездам, стараясь каждый день практически, как говорил в «Войне и мире» Пьер Безухов, «быть вполне хорошими». Вот мы стараемся быть вполне хорошими и следовать этим принципам каждый день, шаг за шагом.

Как Пушкин говорил: «Не меняются одни дураки». Я думаю, это действительно одно из главных условий успеха — умение человека меняться в зависимости от ситуации, но сохранять определенный нравственный императив, о котором писал Кант.

Да.

Многие люди из разных сфер — политики, бизнеса — сетуют, что очень трудно стало прогнозировать и строить стратегию. Уровень неопределенности в мире так высок, что мы не понимаем, что будет с нами происходить, и все прогнозы, как правило, оказываются ошибочными. Вы учитываете эту погрешность как-то? Как вы моделируете будущее? Можно ли вообще его моделировать? Есть такая версия, что мы знаем просто настолько много всего, что нам очень трудно прогнозировать, слишком много фактов, мы не справляемся с ними.

Я запомнил фразу: «Очень трудно предсказывать, особенно предсказывать будущее». Предсказывать будущее невозможно. Есть только одна категория специалистов, которые могут предсказывать будущее, — это гадалки. Никто другой предсказывать будущее, в принципе, не может. Масса людей занимается попытками предугадать будущее, но никто не преуспел.

Что с этим делать? Мы не знаем. И я точно не могу раскрыть вам военную тайну или какой-то волшебный инсайт. Красивая расхожая фраза говорит о том, что генералы всегда готовятся к прошлой войне. При этом нельзя опыт прошлого полностью игнорировать и говорить, что будущее никак не связано с прошлым, тоже нельзя.

Поэтому, с одной стороны, надо пытаться прогнозировать, понимая все ограничения, о которых вы говорите. Мы стараемся не прогнозировать будущее, а писать для себя сценарий: «Что будет, если…» Элементы исходных условий, как нам кажется, проще моделировать. Наверное, можно говорить, что цена будет в каком-то таком диапазоне, этот диапазон может быть большой, но хоть что-то. И тогда, если это, это и это сложится примерно так, то может быть примерно такой сценарий. Очевидно, что, если все арифметически хорошо учесть, тогда получается очень много вариантов. И мы просто прикидываем для себя лучший, хороший, средний вариант.

Дальше мы пытаемся анализировать все с точки зрения двух тестов. Первый и главный тест — на нашу конкурентоспособность. Для нас принципиально важно быть конкурентоспособным — лучше, чем в среднем, желательно одним из самых лучших. У «Северстали», например, EBITDA margin находится на высшем в мире уровне уже, наверное, года три. Что это означает для нас? Если рынки будут сжиматься, и все будет падать, то мы, наверное, имеем шансы умереть одними из последних. Это не гарантирует нам успеха, это не гарантирует, что все не вымрут, завтра кто-нибудь изобретет другую технологию — и все. Можно себе представить, какая была индустрия хомутов или телег в начале прошлого века, но где вся эта индустрия? Наверное, остались какие-то отдельные производители для спорта и развлечений.

В общем, нам нужно сохранять нашу конкурентоспособность. За счет чего? За счет фокуса на клиентах и за счет лидерства по издержкам. За счет чего это? За счет культуры, которая позволит нам лучше понимать клиента, дать ему нужный сервис и воспользоваться технологиями, создать нужные продукты, применять нужные методы понижения издержек, контроля над издержками. Это не является гарантией, но хоть что-то.

Второй тест — на конкурентоспособность в разных сценариях. Например, мы должны быть конкурентоспособными по издержкам. Мы измеряем все наши компании, в какой части кривой издержек они находятся, и всегда стараемся сдвинуться влево, иногда более успешно, иногда менее успешно. Та же «Северсталь» — одна из самых эффективных по костам компаний в мире.

Кроме того, нам нужно понимать релевантность нашей бизнес-модели в условиях разных рыночных сценариев. То есть мы должны быть конкурентоспособны, и мы должны избежать риска быть полностью уничтоженными какими-то глобальными тектоническими сдвигами в среде. Также нужно вписываться в современные тренды, например, экологический. Очень важно, чтобы бизнес-модель была устойчива не только по издержкам, но и стратегически уместна в контексте развития среды. При этом мы, конечно, пишем какие-то сценарии, что-то пытаемся прогнозировать, но мы не можем предсказать будущее.

Мы все строим планы на будущее, но, как правило, Бог нас удивляет.

Это точно!

О чем вы мечтали в детстве? Неужели стать хозяином компании «Северсталь»?

Знаете, в моем детстве невозможно было представить и близко то, что будет со мной сегодня. Я родился в 1965 году, школу закончил в 1983-м, институт — в 1988-м. Поэтому сегодня более реалистичны были бы разговоры о том, какой отель на Марсе мы предпочитаем, чем разговоры о том, как я буду жить сейчас. Ни о чем таком я не то что не мечтал, но это даже как-то абсолютно не релевантно было в принципе.

Я не помню каких-то особых мечтаний. Точно не было материальных мечтаний — что-то приобрести. В детстве я размышлял об управлении, о предприятиях, слушал разговоры родителей — царство им небесное, как там на заводе работа идет, мне это было очень интересно. Было ли это какими-то мечтаниями? Точно нет. Когда настала пора определяться с будущим, я подумал, что мне интересно быть управленцем. Я мечтал стать частью механизма принятия решений, создания стоимости. И решил, что наиболее подходящей для этого специальностью является экономическая, и поступил в Ленинградский инженерно-экономический институт имени Пальмиро Тольятти, как он тогда назывался.

Вы же очень хорошо учились, в принципе. Видимо, у вас была какая-то мотивация? Или вы хорошо учились, потому что вам интересно было учиться?

Интересно было. Просто было интересно. Я в школе учился хорошо, в основном «пятерки», а в институте вообще учился очень хорошо, я был прямо очень хорошим студентом.

У вас красный диплом, по-моему.

У меня не просто красный диплом, я за все время обучения, за пять лет, не получил ни одной «четверки», в моей зачетке только «пятерки», никаких других оценок нет. Я был лидером студенческого научного общества института, факультета и замом секретаря комитета комсомола института и факультета по научной работе. Я бы очень активный студент.

Как-то мне бывший ректор сказал: «Про тебя очень хорошо рассказывать студентам: вот будете хорошо учиться — у вас есть перспектива». Я очень хорошо учился и при этом я там прогуливал две трети учебного плана, сидел в библиотеке, занимался студенческой наукой. Мне было очень интересно!

Вы «ботаник» по натуре?

Что такое «ботаник»?

«Ботаник» — это тот, кто предпочитает библиотеку дискотеке.

Скорее, да, в этом смысле «ботаник», как видите.

Это не гарантирует успеха в жизни, но, как правило, ему предшествует.

Мне это интереснее. Вы спрашивали про мотивацию в самом начале. Мотивация вообще у человека внутри. Не потому, что ему денег хочется. Должно быть что-то такое, что движет тебя к мечте, к такому светлому будущему. Я никогда не стремился быть богатым. У меня одно рабочее место в жизни было! Я как пришел на «Северсталь» в 1988 году, так на ней и работаю по сей день.

То есть у вас должна быть большая пенсия, в принципе.

Вы знаете, я очень надеюсь. И я уверен, что не государство мне ее будет выплачивать. Поэтому я никогда не был предпринимателем, просто приватизация и последующие события сделали меня предпринимателем. И уже на базе «Северстали» мы стали скупать самые разные активы в самых разных в секторах, потому что это было интересно, и было видение перспектив по созданию стоимости.

Расскажите о своих родителях, что это были за люди?

Они оба умерли уже довольно давно. Папа закончил карьеру электриком пятого разряда в одном из цехов комбината. Большую часть своей жизни проработал инженером-электриком в пуско-наладочных организациях, а потом после распада Советского Союза и сокращения строительных работ пришел на комбинат. Мама была мелким служащим, 36 лет проработала на металлургическом комбинате, в управлении капитального строительства занималась комплектацией кабельной продукции на стройке комбината. В общем, такой советский средний класс. Автомобиль «Москвич», дача 6 соток.

Но вы жили достаточно обеспеченно.

Да, я всегда был очень обеспеченным, всегда. У меня никогда не было нехватки в деньгах. Ну, и суперцелей каких-то у нас не было.

А джинсы, кроссовки, когда вы купили, первые?

Джинсы мне купили классе в 9-ом, по-моему. Конечно, хотелось джинсы, как всем. И жили мы как-то хорошо, не супербогато. Была двухкомнатная квартира 34 квадратных метра, в которой я прожил до 25 лет.

В принципе, вы уже были богаты к этому моменту.

В студенчестве я был ленинским стипендиатом, получал сначала 100, потом 130 рублей. Плюс еще 30 рублей на кафедре за научную работу. Это была зарплата среднего инженера тех лет. То есть, стеснения особого в средства не испытывал. Правда, сейчас мы испытываем нехватку то одного, то другого миллиарда на приобретение чего-нибудь, но это уже другая история.

Ну, раз про миллиард заговорили, просто не могу не спросить. Вас дети чему-нибудь важному научили?

Конечно. Во-первых, дети научили меня тому, что надо обращать на них внимание, что я женился не на работе. Дети научили меня тому, что бывают другие точки зрения, что мир богаче и сложнее. Несомненно, дети помогают мне узнавать какие-то новые вещи. Старшие сыновья делают что-то в интернете, чем-то интересуются. Я сам не соприкасаюсь с этой частью жизни, а они меня иногда просвещают, что происходит в мире в этой части.