Татьяна Бакальчук учится отделять мух от котлет

«Я — дотошный человек, плюс лингвист и педагог»

— Что такое Wildberries — маркетплейс, экосистема, трансгалактическая корпорация?..

— Мне третий вариант нравится. Wildberries — это цифровая платформа, она же экосистема, маркетплейс. Но с последним определением я до сих пор не согласна. Я — дотошный человек, плюс лингвист и педагог, поэтому когда нас впервые начали называть маркетплейсом, то полезла в «Википедию» и прочитала, что такое маркетплейс, и потом тыкала всем пальцем и говорила: «Ну вот же, это не мы!»

— А что не совпало с определением?

— Маркетплейс — это площадка, на которую выставляются товары или услуги и которая берет комиссию за транзакции. На тот момент мы не были маркетплейсом в прямом смысле этого слова. Я не против самого слова «маркетплейс» — это очень классное слово, я его сейчас часто использую, в том числе по отношению к нам. Но меня, как лингвиста, иногда коробит, когда слово употребляется неправильно. Мы в большей степени цифровая платформа и являемся экосистемой. Но экосистема не в том смысле, что мы закрываем на себя все потребности пользователя...

— Такой задачи нет?

— Такой задачи нет, хотя она сама собой генерится: чем больше ты развиваешься, тем больше ты можешь создавать разных платформ, в том числе сервисов и услуг. И ты так или иначе на какие-то потребности отвечаешь. Но мы считаем, что главная задача экосистемы — это создание среды, в которой на симбиотической основе живут и развиваются другие компании, причем это могут быть и миллиардные бизнесы.

— Симбиотическая, цифровая…

— Трансгалактическая…

— Почти 20 лет назад, когда вы начинали этот бизнес, вы так себе представляли будущее компании и ее форму?

— Энное количество лет назад, когда мы даже еще не были настолько большими, мне задавали два стандартных вопроса: почему я выбрала название Wildberries и думала ли я, что создам такую большую компанию? Меня как-то это достало, и я ответила: «Да не думала я! У меня, мамочки в декрете, была цель, чтобы тысяча долларов в месяц было бы прибыли, — и нормально».

У меня есть друг из формата тех людей, которых я очень уважаю. Он мне недавно сказал: «Таня, я тебя приглашаю условно 15 марта 2026 года на мою вечеринку по случаю выхода моей компании на IPO».

— Вот это планирование!

— И он это на полном серьезе говорит. А я, наверное, предприниматель по наитию, что ли.

— На каком году существования компании вы поняли, что все-таки это чуть больше, чем заработок $1 тыс.?

— На втором или на третьем. Причем это даже не я оценила, а мой муж. У него тогда был свой бизнес, очень модный в то время — прокладывание сетей связи. Он, кстати, и давал мне первые советы по бизнесу, самые простые: не надо все делать самому, делегируй ответственность, веди учет. Я его как-то попросила пойти со мной на переговоры — я хотела поменять партнера, с которым на тот момент работала. Переговоры не задались, но я помню, что, когда мы вернулись, он сидел, думал-думал, а потом говорит: «А из этого может вырасти большой бизнес». Хотя он описывает это немножко по-другому, что чуть ли не сразу понял потенциал проекта. Но суть такая: ты либо видишь, что бизнес пойдет, либо не видишь. Вот он увидел, что он пойдет.

Но серьезно работать над тем, чтобы стать компанией номер один в стране, мы начали в 2007–2008 годах.

— Какие решения в процессе построения бизнеса хотели бы изменить, если бы была такая возможность? Какие ошибки видите?

— Расскажу вам про Адизеса (Ицхак Адизес — писатель и консультант в области построения и внедрения систем управления бизнесом. — РБК) — очень уважаю этого человека и его теорию развития компаний. Три года назад я впервые попала на его курсы. На второй день я понимаю: «Если бы я все это знала 20, 15, 10, 5 лет назад, я бы настолько спокойнее жила, мне настолько было бы проще!» Обида же еще возникает: ты-то думаешь, что это все твое, выстраданное, а оно — вот, все прописано, а ты про это просто не в курсе была.

Но потом я поняла: очень хорошо, что я этого ничего не знала. То есть не факт, что, если бы я знала это все, это бы мне сильно помогло и компания выросла до таких размеров, как она есть. Это как с детьми: сколько бы ты ни говорил ребенку: «Учись на моих ошибках», он вырастет только тогда, когда сам пройдет эти ошибки.

Поэтому я бы ни одну ошибку, которая была в нашей истории, не поменяла бы. Пусть остается все как есть.

«Сейчас говорят о «большой пятерке»

— Кого вы считаете конкурентами? Это условный рынок «Садовод», «Яндекс», Ozon?

— Сейчас говорят о «большой пятерке» — это мы, Ozon, «Яндекс», «Авито» и «Сбер». Несмотря на конкуренцию, за этот год мы очень сильно сдружились, и на будущий год у нас совместные грандиозные, серьезные, интересные планы.

— Но есть впечатление, что вы не очень «про партнерства» с другими большими системами...

— Это миф, что мы «не очень про партнерства». Объясню. С одной стороны, мы действительно их не любим, потому что у нас есть принцип долгие годы: если ты хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. И поэтому, например, у нас лучшая логистика в стране, мы сейчас крупнейший застройщик коммерческой недвижимости. Когда мы были еще маленькие, у нас не было ни грузовиков, ни курьеров, мы партнерились с большими компаниями. И нас не удовлетворяло то качество услуг, которые они предоставляют нам и нашим потребителям. И мы садились, разбирались в процессе и в итоге делали лучше, чем наш партнер. Мы не очень любим партнерства, которые простые и классические.

Но по количеству партнерских отношений — то есть по количеству контрагентов — мы если не номер один в стране, но точно в лидерах.

— Кооперация «пятерки» — какая-то вынужденная мера? Или вы нашли наконец какую-то некую точку, которая интересует всех?

— Это эволюционное развитие, так скажем. То есть оно не вынужденное, никто нас туда не загоняет, мы сами хотим. Просто мы доросли до момента, когда мы считаем, что надо попробовать объединиться и что-то совместное сделать.

— Это партнерство — оно про деньги или «дружбу против кого-то»?

— Нет, мы не против кого-то, это про идеологию. Сейчас очень много спекуляций на тему регулирования маркетплейсов, е-com-отрасли и так далее. Те компании, которые я назвала, они новаторы, лидеры, они про vision, про будущее. Мы понимаем и осознаем, что то, чем мы занимаемся, это не просто какие-то маркетплейсы или коммерция в электронном виде. Это новая экономика, и с ростом наших компаний появляются абсолютно новые вещи, например платформенная занятость. И это новые истории, которые нужно рассматривать...

— И сообща регулировать?

— Даже не то что регулировать, а вообще писать заново всю эту тему. Есть классическая история про то, что законодательство никогда не успевает за тем, для чего законы пишут. А в случае с новой экономикой — как ее по-разному называют, живая, клиентоориентированная, платформенная — здесь иногда невозможно даже ничего написать, потому что этого еще нет. И мы хотим с партнерами и тремя сильнейшими юридическими вузами — московским, питерским и саратовским — поработать совместно над тем, чтобы хотя бы как-то очертить поля этой новой экономики.

— В концепции «пятерки» или Wildberries отдельно: цифровые платформы через десять лет — это что?

— Отвечу так: я очень люблю научную фантастику и часто ею оперирую. Есть замечательный фильм «Интерстеллар». Когда ты живешь в двух-, трех-, четырехмерном пространстве, ты даже не понимаешь, что на самом деле оно пятимерное, да? Тебе кажется, что ты его понимаешь, но оно совершенно другое. Поэтому единственное, что я могу сказать из текущей точки, — через десять лет мы станем еще больше, я надеюсь. Мы будем предоставлять еще больше услуг нашим контрагентам, всем пользователям. Мы будем присутствовать в большем количестве стран, будем расширять ассортимент, у нас будет большее количество логистических центров. Новое, чего у нас пока нет, но скоро появится, — это финтех. В это мы тоже сейчас будем усиленно вкладываться.

Но что произойдет на самом деле через десять лет — очень сложно предугадать. Может быть, там вообще будет что-то нереальное.

— Откуда вы берете идеи относительно этой многомерности? Это внутреннее чутье или общение с людьми — вашими партнерами, конкурентами, командой?

— Источник всех моих знаний — это книги. Я читаю с пяти лет. И то, что я запоем читала научную фантастику, я думаю, что это оттуда.

«По законам математики в какой-то момент наступит плато»

— Как должна выглядеть география вашего бизнеса?

— Который год подряд у нас идет двукратный рост оборота. Но по законам математики в какой-то момент наступит плато. Естественно, мы понимаем: чтобы продолжать расти в том же темпе, нам нужно расширяться и в пространстве.

Мы стараемся заходить и присутствовать в тех регионах, где мы понимаем, что можем принести пользу. Вот мы, допустим, пришли в Узбекистан или Киргизию и понимаем, какую «боль» мы можем там решить. Меня наши ребята иногда называют главным GR нашей компании: когда я знакомлюсь с новым регионом в нашей стране или с другой страной, мне важно почувствовать, чем мы можем быть им полезны. Меня спрашивают: «Какой у вас принцип или как вам удается расти?» Я в какой-то момент для себя поняла, что ты должен отдавать миру больше, чем ты от него получаешь. Стараться найти то, чем ему можешь быть полезен, и тогда получается химия. В нашей компании я про vision, Владислав — про цифры, и это тоже симбиоз: мы находим какие-то варианты, которые и для бизнеса полезны, и с точки зрения глобальной энергетической истории срабатывают.

— А как это технически выглядит? То есть вот вы видите на карте: о, Узбекистан...

— Нет, конечно, я не сижу и не медитирую со словами: «Чувствую боль, там есть боли». Я не далай-лама. Недавно я проводила лекцию в Плехановском университете на тему методов управления большой быстрорастущей компанией. Да нет их на самом деле! Ты читаешь, с людьми общаешься...

Это видимость, что если ты выходишь на быстрорастущий рынок, то у тебя там magic случится. Ребята знают, какие конкретно цифры, графики мне нужны, когда я прошу справку по региону.

— Какие? Некоторые же смотрят не только на стандартные показатели своего профиля, а, например, какие цвета и марки машин самые популярные?

— На это мы пока не смотрим и в первую очередь обращаем внимание на рост населения, средний доход, на ВВП.

— Летом появилась информация о вашем выходе в Китай.

— Да, это правда, мы вышли в Китай. Сейчас мы начинаем работать с производителями и продавцами из Китая — они будут напрямую поставлять свою продукцию к нам на площадку для всех стран нашего присутствия. Предвосхищая ваш вопрос: нет, это никоим образом не ущемляет интересы бизнеса в России, который остается для нас в приоритете. Это мой KPI — я хочу, чтобы компания Wildberries осталась в истории как та, которая помогла становлению духа предпринимательства и развития малого бизнеса в России. Мне будет достаточно.

— На перспективу: обороты, связанные с Россией и за ее пределами, — это 50/50?

— Конечно, нет, эти цифры постоянно меняются. Сейчас чуть больше 90% — это все-таки оборот пока в РФ, остальное — между другими странами.

— Насколько события февраля 2022 года изменили контур ваших контрагентов?

— Примерно, наверное, точно так же, как и у любого другого бизнеса: кто-то ушел из страны, кто-то пришел новый. Здесь ничего экстраординарного нет. Любой кризис — это окно возможностей. Соответственно, у нас появилось большое количество русских брендов и производств.

— Как относитесь к историям, когда бренд официально говорит о прекращении поставок, например, в Россию, но по той же схеме параллельного импорта и с его «молчаливого согласия» товар все же поступает в страну? Можете ли вы поставить на стоп такую продажу?

— Можем ли мы сказать: «Ты врешь, поэтому мы с тобой не работаем»? Если есть потребность и возможность — ради бога, пожалуйста, работай.

— Вы потери партнеров уже отыграли? Как параллельный импорт повлиял на товарную матрицу?

— Конечно, отыграли. Но была напряженная история, когда не только у нас, а по всей стране ты сидишь и смотришь, сколько у тебя на складах осталось памперсов, корма для животных и так далее. Реально счет шел на дни. Я лично, как потребитель, тоже столкнулась. Я ношу линзы и на какое-то время просто осталась без линз. Теперь я закупаю линзы вперед. Это ужас, какой ужас. Бог с ней, с зубной пастой, щеткой, но линзы — это святое. Однако год прошел, все нормально.

История с параллельным импортом на самом деле обсуждалась уже давно, дебаты шли несколько лет, даже в период ковида. Но развитию этой схемы мешали два фактора: боязнь контрафакта и боязнь нарушения авторских прав. Но случилось то, что случилось, ввели параллельный импорт, и особо никто от этого не пострадал — наоборот, выиграл.

— Фактор увеличения доли контрафакта не реализовался?

— Я так не считаю. Закон про параллельный импорт разрабатывался не в прошлом году, а раньше, и все эти риски учитывались, на входе были поставлены все ограничения. Параллельный импорт не равен контрафакту. И за контрафакт как было преследование, так и осталось.

Более того, мы разработали и сейчас тестируем программу «Цифровой арбитраж» — с помощью которой правообладатели могут напрямую взаимодействовать с другими продавцами и запрашивать у них соответствующую документацию, если у них возникает подозрение на контрафакт их продукции. В случае если продавцы не предоставляют подтверждающие документы, такие товары снимаются с онлайн-платформы. Мы поддерживаем добросовестные практики и рассчитываем, что больше правообладателей к ним присоединится.

Когда мы говорим про контрафакт, это же не только Adidas или еще что-то. Условно, есть какая-то марка, российская или нероссийская, маленькая, у нее есть авторские права. И тут кто-то просто берет и под ее именем либо то же самое делает, либо использует ее имя и делает товар свой с таким же названием. Можно ли это назвать контрафактом? Как минимум нарушение авторских прав точно.

Я вообще очень верю в платформу. Я последние полгода всегда говорю, что платформа — это чудо какое-то.

— Но у платформенной экономики тоже есть побочные эффекты.

— Конечно, есть, да. Но это не зависит чисто только от платформ. Потому что если мы, например, с вами проговорим про мошенничество, оно присутствует и вне платформ особенно сильно. И фишинг, и банковские бесконечные звонки. У вас же везде банк пишет «не сообщайте свой код».

Cейчас достаточно острый вопрос стоит, когда платформу — неважно, маркетплейса или соцсети — используют для распространения чего-то неправильного. Например, оскорбление, троллинг, культура отмены — это же все неправильное, оно не туда заводит вообще народ. И с этим тоже нужно бороться. Это маркетплейсы виноваты? Нет, это просто потому, что мы живем «в цифре».

«Было «яблоко», стали «ягодки»

— У вас на входе в офис висит вывеска с названием «Ягодки», а не Wildberries.

— В прошлом году мы получили премию за лучший PR-ход с «Ягодками».

— Вы анонсировали в прошлом году частичный ребрендинг. Он будет? Название Wildberries сейчас отражает содержание?

— Наши контрагенты и пользователи называют нас по-разному. Чаще всего WB — это более айтишное название, мы его чаще всего используем. И если мы посмотрим на все наши стартапы и другие сервисы, которые мы генерим, там везде WB — WB Travel, WB Guru, WB Team, WB Go, WB Drive, WB Job... WB — это наша тема.

Когда мы только начали нанимать маркетологов, они меня все ругали: «Зачем ты придумала такое труднопроизносимое для русского языка название? Не могла называть какой-нибудь «Купи одежду» или еще что-то? Даже сокращенное имя — wb.com — ты никогда не сможешь зарегистрировать, это Warner Bros». А я просто хотела красивое название, мне хотелось что-то необычное, стильное, красивое и запоминающееся. Wildberries сейчас уже слово нарицательное, даже есть цвет Wildberries.

«Ягодки» — нас так тоже периодически называют. Это хорошее название. Мы же его зарегистрировали сразу же, как акцию запускали и увидели, что она пошла. В тот же день подали заявку и, кстати, всего на полчаса опередили другого предприимчивого человека. «Ягодки» мы планируем в том или ином формате использовать, но пока еще не определили, в каком именно. Сказать, что вы придете на ПВЗ и там будет везде написано «Ягодки», — пока что нет.

Про вывеску в офисе — вы же знаете, в каком мы офисе сидим (Wildberries занял бывший офис корпорации Apple в БЦ «Романов двор». — РБК)? Было «яблоко», стали «ягодки». Это красиво и мило.

По поводу ребрендинга пока не могу ничего сказать. У нас сейчас разгар сезона, нам точно не до этого, это факультативная история.

«Продажи квартир и машин пока не планируем»

— Можно ли ждать, что в рамках развития «платформенности» вы начнете продавать машины, запустите собственный оператор связи и мессенджер?

— По поводу мессенджеров — мы сейчас в процессе разработки. Но это не продукт «на улицу», это для внутренней коммуникации. У нас уже есть собственный видеоресурс WB Stream.

Про нестандартные категории. Это только так кажется, что нет разницы, что продавать. Продажи квартир и машин пока не планируем, нам есть чем позаниматься. Нужно стремиться делать то, что ты делаешь, максимально хорошо. Иначе можно распылиться — и все. Даже если ты начинаешь продавать скоропорт или включать экспресс-доставку — это абсолютно разные сервисы, разные команды...

— Но вы в это направление — продажи скоропортящихся товаров — смотрите?

— Не бежим, но смотрим. Нас часто спрашивают: «Будете ли вы продаваться?» Когда мы были маленькими, к нам приходила одна очень уважаемая компания, инвестировавшая в разные стартапы. Они искали маленькие IT-компании и предлагали войти к нам в капитал. А мы им говорили: «А зачем нам?» — «У вас будут деньги на большее развитие». — «Мы не сможем развиваться быстрее, чем мы развиваемся». И это не из-за того, что у нас денег нет или еще чего-то... Кстати, отсутствие денег — это тоже один из мотиваторов, который тебе помогает находить нестандартные решения.

Можно заниматься и тем, и этим. Но кто все это до ума будет доводить? Если мы сейчас дружно начнем заниматься всем, кто будет отгружать 15 млн вещей каждые сутки? Кто будет следить за тем, чтобы доставка была в течение 12 часов? Кто? Все побегут заниматься этими продуктами. У нас сейчас 3 тыс. человек, и, честно скажу, часть из них пытаются как раз туда, где легко, лайтово, ответственности ноль, зато можно повеселиться. А кто работать будет?

— Внимание властей к маркетплейсам в целом и к Wildberries отдельно достаточно высокое. Растет число проверок, есть постоянный уже поток регуляторных инициатив. С чем вы это связываете?

— Давайте отделим котлеты от мух. По поводу первой части вопроса, о проверках: где доказательства, что они у нас участились? Это все слухи.

— Это то, что попадает в публичное пространство.

— Правильно, это то, что попадает в публичное пространство. Я ответственно заявляю, что это все неправда. Как частный бизнес, мы на связи и в диалоге со всеми государственными структурами, органами и так далее. Мы первые в 2019 году зашли на онлайн-мониторинг налоговой, еще когда Михаил Владимирович [Мишустин] был главой ФНС. Мы первые и единственные, кто из ретейла стоит на налоговом онлайн-мониторинге.

— Проверки, связанные с миграционными вопросами?

— Миграционные службы — да, бывает, приходят и проверяют, все в рамках закона. Преимущественно это исполнители, платформенные занятые, а не наши сотрудники. Это как раз новая история, которую придумывают цифровые системы. Она просто еще пока не завалидирована, но в ближайшее время, я думаю, ее вынесут на законодательном уровне. У нас все, кто с нами работает, все работают в рамках законов РФ. Мы даже не используем аутсорсинговые компании, у нас в этом нет необходимости. У нас исполнители, работающие на наших складских комплексах, платформенные занятые — это учителя, стюардессы, повара, студенты, другие уважаемые профессии... Они нас реально используют как отличный способ для заработка. Конечно, есть и те, кто приезжает к нам из соседних стран, работая в рамках законодательства.

— Возник ли кадровый дефицит или история с платформой все потребности ваши закрывает?

— Мы считаем, что пока что в наших реалиях, в реалиях ближайших лет, потому что мы же не знаем, что там будет с демографической повесткой в стране, мы считаем, что платформенная занятость решает для нас этот вопрос. На платформе у нас зарегистрировано порядка 800 тыс. человек, из них активных (это те, кто выходит на работу хотя бы раз в месяц) порядка 200 тыс. Ежедневная наша потребность в количестве людей — это порядка 50 тыс. человек. То есть пока что задел есть, и он развивается.

Платформа еще хороша тем, что она сама регулирует уровень дохода. То есть система так настроена: в зависимости от уравнения «спрос-предложение» цена на услуги двигается.

«Есть ошибочное представление, что мы, как отрасль, действуем вне законов»

— Нужно ли для маркетплейсов отдельное регулирование?

— Есть ошибочное представление, что мы, как отрасль, действуем вне каких-то законов. Но мы действуем внутри законов Роспотребнадзора, ФАС, закона «О торговле»... Мы действуем в рамках законов не только нашей страны, но и во всех странах присутствия. И есть еще уровень «надстранового» законодательства, которое мы с коллегами постоянно дорабатываем.

Есть проект закона про маркетплейсы, мы про него знаем. Вот вам спойлер направления совместной работы «пятерки»: любая компания может сказать, что она цифровая. Мы пытались найти альтернативное и более полно отражающее определение для себя, долго спорили. Вывод — цифровые транзакционные платформы.

Мы считаем, что к вопросу регулирования нашей отрасли нужно подходить шире. Государство и законотворческие органы не могут не обращать на нас внимание. Почему? Потому что мы все социально значимые компании и затрагиваем интересы миллионов людей. У нас быстрорастущая отрасль, большие обороты. Но мы считаем, что к вопросу регулирования нашей отрасли нужно подходить шире, поскольку формируется новая экономика. И под нее нужно делать другую совершенно правовую основу. Мы надеемся, что нас услышат.

— Остаетесь ли вы в концепции того, что вы никому не хотите продавать на сторону бизнес?

— Да, конечно.

— Сколько раз за последние пару лет к вам приходили и предлагали?

— За последние пару лет нисколько.

К нам периодически приходят банки и предлагают провести IPO. Но для нас IPO — это неправильный путь развития. Когда у вас публичная компания, на что она работает? На то, чтобы были довольны ваши акционеры. Неважно, большие они или маленькие. Вы работаете над тем, чтобы стоимость акций не падала, а росла. А мы работаем над тем, чтобы улучшать жизнь миллионов людей. Это немножко разные вещи.

— Откуда в случае необходимости вы рассчитываете получать дополнительное финансирование с учетом ваших планов?

— Финтех.

— Но финтех не творит деньги из воздуха.

— Почему? Как раз таки. Мы хотим, естественно, чтобы у нас был большой запас прочности. Пока что мы живем на свои деньги плюс используем заемные средства, краткосрочные займы от банков. В текущей ситуации, когда непонятно, что происходит со ставками, мы рассматриваем для себя другие финансовые инструменты.

— Есть ли какой-то фактор, который вас заставит или спровоцирует мысль о продаже компании? Что должно случиться? В 2023 году многие российские бизнесмены анализировали риск национализации...

— Мне кажется, что мы, как частная компания, можем принести и приносим гораздо больше пользы государству, чем если нас будут пытаться как-то таким образом регулировать. Это примерно то же, что и IPO. Если мы будем оставаться такими, какие мы есть, мы принесем гораздо больше пользы всем. Но я не могу точно предсказать — вдруг инопланетяне прилетят в следующем году.

«Разрушается компания изнутри»

— Откуда больше рисков для компании — регуляторика, логистика?..

— Все то, что вы называете, — это внешние факторы. А разрушаются компании изнутри, и разрушают их часто сами основатели. Все книжки «От хорошего к великому» (Джим Коллинз), «Построенные навечно» (Джим Коллинз, Джерри Поррас), «5 уровней лидерства» (Джон Максвелл) и «Маркетинговые войны» (Эл Райс, Джек Траут) — они все про одно и то же: основная задача — это сделать так, чтобы компания, после того как я решу, что мне надоело или я хочу книжки детские писать (а у меня есть такая мысль), — чтобы она осталась на века. Чтобы с уходом основателя те принципы, которые в ней культивируются, не разрушились — это глобальная цель.

А более приближенная цель: у нас сейчас 3 тыс. человек в компании, и я чувствую и вижу, как огромное количество энергии, вместо того чтобы направляться на то, чтобы бежать вперед, затухает внутри. Иногда люди, вместо того чтобы заниматься работой, начинают выяснять, кто из них чем будет заниматься. Я это ощущаю, и это может больше погубить компанию. Вот это реальная угроза. А все остальное от Бога зависит.

— Вы понимаете, как устроить правильную передачу компании детям? Вы с ними это обсуждали или нет?

— Нет, конечно. Мы считаем, что дети должны заниматься тем, чем они хотят заниматься. У нас семеро детей. Трое старших — это девочки. Одна уже студентка, вторая готовится, третьей тоже надо определяться. Я думаю, что у них и без бизнеса получится чем-то заниматься, приносить пользу людям тем, в чем они сильны. Старший из мальчиков пошел в первый класс, и у него сейчас основное: «Неужели это на 11 лет?!» Какое там наследование?

У нас основные вещи, которые жестко обсуждаются в семье, — это спорт, каша на завтрак, сон, обучение, книги и развитие. Остальное — up to you.

Мы общаемся со многими бизнесменами. Даже если вдруг так случается, что дети наследуют и приходят в бизнес, здесь самое главное, чтобы он реально этого хотел.

Ты должен сделать так, чтобы люди, которые работают в твоей компании, и без тебя могли нести ДНК, принципы и цели. Это такая большая задача. Очень классная книга — «Пять уровней лидерства». Я хочу быть лидером пятого уровня, когда твоя воля не ощущается, но все бегут в правильно заданном направлении сами, по доброй воле, 24 на 7. Но мне пришлось сделать откат с этого уровня: я не живу в розовых очках, компания сейчас проходит непростой период, есть разброд и шатание, и моя воля сейчас в компании очень сильно заметна. Не всем это нравится, но я знаю, что я сейчас все необходимое сделаю и буду стремиться обратно на пятый уровень.

— Маркетплейсы могут стать налоговыми агентами? Насколько вы разделяете такой подход Федеральной налоговой службы? Когда это может произойти и на каких условиях?

— Для нас это логичное развитие. Еще весной мы спрашивали ФНС: почему вы не сделаете цифровые платформы налоговыми агентами? ФНС, по сути, это IT-компания. И платформа — налоговый агент — это логичная и понятная айтишная история. Например, в Казахстане такая схема уже работает.

Мы вообще за любые интеграции — таможенные, налоговые. Потому что нам это практически ничего не стоит, кроме разработки. У нас все это есть, а с чего там можно снимать, как делить платежи — это тоже все есть, если мы про платежи говорим. Мы считаем, что это good для всех.

— Как должны (и должны ли) выстраиваться эффективные взаимоотношения с «Почтой России»? Для поддержки оператора была идея со стороны маркетплейсов как раз закупить у «Почты» услуги. Вам это действительно необходимо?

— Я дам на этот вопрос простой и короткий ответ: на партнерских и взаимовыгодных условиях. Это единственный способ эффективного сотрудничества двух компаний. Мне неизвестны примеры, когда нерыночные инструменты взаимодействия учитывали бы интересы всех сторон. В конечном итоге от инфраструктурного налога пострадали бы не только маркетплейсы, но и продавцы и потребители.

Мы, и в том числе другие площадки, серьезно проработали «дорожную карту» того, какие услуги на какую сумму мы планируем заказать у «Почты». Здесь главное, чтобы «Почта» сама теперь не подкачала и взятые на себя обязательства выполнила. Потому что мы кровно заинтересованы в том, чтобы это сработало. Потому что «Почта России» — важный государственный объект...

— Но у вас же все хорошо со своей логистикой.

— Мы рассматриваем сотрудничество с «Почтой» с точки зрения пунктов выдачи, с точки зрения магистральных маршрутов... Но нас больше интересует и эта уже рабочая схема — через «Почту» идет взаимодействие между странами, мы сейчас везем из некоторых стран товары через них, и это выходит быстрее. А еще у нас есть планы насчет кроссборда из Китая, и мы надеемся, что если «Почта» выполнит свои обязательства, то все будет хорошо.

— То есть для вас это больше выгода, а не компромисс — такое взаимодействие с «Почтой»?

— Мы нашли вариант, когда можем сделать реальный win-win. Если бы не было «Почты», наверное, мы по-другому бы это делали. Но поскольку есть «Почта» и у нее есть почтовая лицензия и понятные ресурсы, то почему бы не взять ее чисто как своего контрагента.

— Проблема с возвратом товаров: некоторые покупатели пытаются возвращать товары, которые использовались, например наполовину пустую банку духов и т.п. Насколько распространена подобная практика, как вы сейчас с ней боретесь?

— Что конкретно вас интересует? Если вы про законодательство Америки, которое позволяет покупателям Wallmart через десять дней после покупки живой елки ее вернуть в магазин, — нет, у нас такого нет. Во-первых, у нас 70 млн покупателей, 1 млн продавцов, тысячи продавцов в партнерских пунктах выдачи. По статистике, в среднем на 1 тыс. человек приходится хотя бы пять непорядочных людей. Когда у тебя база 70+ млн человек, можно легко посчитать, сколько непорядочных людей может с тобой взаимодействовать. Я эти цифры привожу, когда ко мне приходит наша служба поддержки и жалуется: «Ну как так можно? Совесть у них есть вообще или нет?» Во-вторых, в силу того, что мы интернет-торговля, степень ответственности и угрызений совести меньше, чем когда ты приходишь в обычный магазин, где охрана на каждом шагу. У нас виртуозы есть среди покупателей, которые умудрялись бирки перешивать в ПВЗ.

Законы в нашей отрасли, кстати, должны не только в нашу сторону быть, но и в сторону потребителей и наших замечательных партнеров. Они, кстати, тоже «потребительским экстремизмом» в какой-то степени занимаются. Когда мы ввели «рейтинг ПВЗ», на следующий же день на Avito появилась услуга «ПВЗ Киллер» (суть: можно поставить низкие рейтинги пункту выдачи, что ограничит его работу в системе маркетплейса. — РБК). Я преклоняюсь перед нашим народом. У нас страна предприимчивых людей. Я грешу на то, что у нас годы советской власти не прошли даром, потому что каждый выживал как мог. А может, вообще это в крови у людей. Соответственно, определенное количество таких людей есть, от них никуда не денешься. И я своим тоже говорю: «Надо принять их такими, какие они есть, это раз. Ну и совершенствовать алгоритмы, использовать все прелести big data и так далее и разными способами минимизировать вот эти вот вещи».

Плюс мы делаем параллельно разные сервисы, например цифровой арбитраж, про который я вам говорила.

«Я не буду говорить, что не боюсь кризисов»

— Почти каждый большой российский бизнесмен последние пару лет примеряет на себя мысль: «А что будет, если я под санкции попаду?» Вы вышли из набсовета ВТБ, например, из-за санкционных рисков?

— История с ВТБ никак с санкциями не связана. Мне позвонил Андрей Леонидович Костин (глава ВТБ. — РБК): «Татьяна, как дела? Хочу пригласить тебя в наблюдательный совет». Я говорю: «Где я и где набсовет банка? Я же ничего не смогу. Я не умею. Ничего не понимаю». Он говорит: «У нас ESG-повестка. А по ней должна быть женщина. Пожалуйста, приходи». Собственно говоря, прошел год, ESG-повестка, наверное, стала неактуальной. Меня потом просили в другой банк зайти, но я сказала: «Знаете, не хочу. Что мне там с вами делать? Я не про это. Я вообще ни в одном набсовете не состою». Хотя меня недавно включили — и я этим горжусь — в Совет малых народностей Дальнего Востока.

— Возвращаясь к санкциям: примеряли на себя?

— Сейчас санкции, к сожалению, стали частью бизнес-рисков для всего российского бизнеса. Нам сложно прокомментировать то, на что мы непосредственно не влияем.

— Если сравнивать с предыдущими кризисами, сейчас сложнее, страшнее, спокойнее?

— Мне кажется, уже все настолько привыкли жить в этом! Я не буду говорить, чтобы не сглазить, что не боюсь кризисов. Конечно, любой нормальный человек боится кризисов. Я по себе замечаю такую историю: есть люди, которые делятся на «внешних» и «внутренних». Хотя я интроверт, я никогда не думала, что я «внутренний» — это когда ты все свои действия сопоставляешь с предыдущим опытом. Когда случается кризис, я делюсь внутри на две части. Одна половинка, причем даже вслух, кричит от ужаса, а вторая сидит и думает, анализирует предыдущий опыт и ищет решение. Есть книжка «Как вырастить ребенка-оптимиста». У меня семеро детей. Ребенку нужно создать историю успеха: если ты падаешь — ты встаешь, падаешь, встаешь. На каком-то этапе ты не боишься падать, потому что ты точно знаешь, как встать. Когда у тебя кризисы, ты по крайней мере знаешь, с чего начинать.

То есть я не знаю, что будет. Но по крайней мере я могу, исходя из текущего опыта, предположить, что я буду делать. Я постараюсь найти опору.

Пять фактов о Татьяне Бакальчук

Родилась 16 октября 1975 года.

Окончила школу в поселке Газопровод, затем в 1997 году — факультет иностранных языков Коломенского педагогического института, работала в школе и занималась репетиторством.

В 2004 году вместе с мужем Владиславом Бакальчуком основала компанию Wildberries. У пары семеро детей.

В 2018 году Forbes впервые включил Бакальчук в рейтинг богатейших российских бизнесменов, а уже в 2021-м семейная пара стала лидером рейтинга богатейших семей страны.

Текущее состояние Татьяны Бакальчук оценивается в $8,8 млрд.