Необходимое лишнее

Планы российского правительства повысить налог на добычу полезных ископаемых (НДПИ) могут серьезно скорректировать инвестиционные программы российских добывающих компаний.
 
Так, ГМК «Норильский никель», который только за первое полугодие 2015 г. заплатил 3,412 млрд руб. НДПИ, возможно, придется дополнительно перечислять в бюджет 12 млрд руб. в год. В результате, как сообщил исполнительный директор «Норникеля» Павел Федоров, компания может сократить инвестпрограмму.

Металлургическая отрасль находится в самой сложной экономической ситуации за последние 20 лет, и около 70% мировых производителей никеля сегодня убыточны. Но даже в условиях кризиса на рынке «Норникель» еще по весне не собирался сокращать капвложения – в следующем году они должны были остаться на уровне текущего года, порядка 105 млрд руб. Сегодня «Норникель» задумывается о сокращении затрат. «Речь идет о консервировании инвестиционных проектов на сотни миллионов долларов», – пояснил Павел Федоров.

В кризисных условиях для «Норникеля» особенно актуальной становится проблема так называемых непрофильных активов. Компания, чьей задачей является добыча никеля, меди и платиноидов, попутно вынуждена добывать газ, заниматься транспортными перевозками, торговлей продуктами, организацией досуга жителей Норильска и даже производством молока. Аналогичная ситуация у компании складывается и на второй ее основной площадке – в Мурманской области, где расположена Кольская горно-металлургическая компания.

Советское наследство

Президент ГМК «Норильский никель» Владимир Потанин еще в начале 2015 г. сформулировал позицию компании в вопросе о судьбе непрофильных активов: «Общая установка такая: как только открывается окно возможностей, надо продавать. Непрофильные потому так и называются, что в профиль деятельности компании никак не вписываются, и освобождаться от них нужно по мере возможности». Но пока что таких возможностей компания не имеет.

Ситуация, когда «Норникель» отвечает не только за собственное производство, но и за всю жизнедеятельность Норильска, сложилась изначально. Горно-обогатительный комбинат, 80‑летний юбилей основания которого торжественно отмечали в этом году, появился раньше самого города. Поселок, возникший вокруг завода и лагерей, получил статус города лишь в 1953 г., спустя 14 лет после получения на предприятии первого сырья.

«Норникель» был не просто градообразующим предприятием: в силу значительной удаленности от «материка», отсутствия связи с остальной страной по железной или автодороге, жизнь в этом северном городе была целиком сосредоточена вокруг предприятия. При формальном наличии городского управления именно в ГМК решались вопросы строительства, выделения и обслуживания жилого фонда, снабжения, транспорта.

Такое наследство досталось образованному в 1993 г. РАО «Норильский никель», годом позже прошедшему акционирование. Частное предприятие, очевидно, не могло выполнять функции городской власти и постепенно передавало городу рычаги управления. Тем не менее, оставаясь единственным крупным бизнесом в Норильске, отказаться от социальных функций компания не может. «Норникель» спонсирует все сколь-нибудь заметные начинания городских властей, оплачивая строительство детских садов и спортивных сооружений, проведение культурных и научных мероприятий и т. д.

При этом компании же принадлежит целый ряд дочерних предприятий, благодаря которым в городе в принципе можно жить. Часть из них – сравнительно новые бизнесы, основанные или приобретенные «Норникелем», часть – его бывшие структурные подразделения, выделение которых в отдельные юрлица позволило сфокусировать на конкретной функции управленческие и денежные ресурсы, а также сконцентрироваться на повышении эффективности и оптимизации затрат.

Свет и тепло

АО «Норильско-Таймырская энергетическая компания» (НТЭК) – один из сравнительно новых бизнесов «Норникеля», приобретенный в 2005 г. в ходе реорганизации РАО «ЕЭС России». В Норильском промышленном районе (НПР) в то время существовало два энергетических предприятия: «Норильскэнерго», управлявшее тремя ТЭЦ, тепловыми и электрическими сетями, и «Таймырэнерго», в активе которого имелись две гидроэлектростанции – Курейская и Усть-Хантайская.  При этом, как отмечает генеральный директор НТЭК Сергей Липин, норильская энергосистема не имеет связи с внешней энергосистемой и другими электрическими источниками, поэтому может рассчитывать только на свои объемы генерации. А поскольку производственная деятельность «Норникеля» и само существование всех населенных пунктов в НПР напрямую зависят от топливно-энергетического комплекса (ТЭК), компания не могла позволить этому стратегическому ресурсу отправиться в свободное плавание. Приобретя «Норильскэнерго» и «Таймырэнерго», она объединила все энергетические мощности в одно предприятие – НТЭК.

«Десять лет назад, сформировав собственный топливно-энергетичес-кий комплекс и получив возможность осуществлять полный операционный контроль над всей цепочкой – от добычи газа до поставки энергоресурсов потребителю, компания сделала первый и самый главный шаг в вопросе обеспечения надежного снабжения региона электричеством и теплом, – отмечает Оник Азнаурян, вице-президент, руководитель блока непромышленных активов и энергетики ГМК «Норильский никель». – Благодаря собственному управлению энергогенерацией и электросетевым хозяйством НТЭК имеет возможность принимать оптимальные инвестиционные решения, а также быстро реагировать на нештатные ситуации, вовремя принимать соответствующие меры, что очень важно в условиях Крайнего Севера».

Сергей Липин подчеркивает, что в изолированной энергосистеме «риски выше, однако в этих «недостатках» и наше преимущество: вся страна уже живет по другим законам – оптового рынка электроэнергии. Если бы мы оказались в этих рамках, стоимость электроэнергии для потребителей значительно увеличилась бы». По утверждению менеджмента компании, себестоимость получаемой здесь энергии на 30% меньше, чем в центральной части России, несмотря на куда более суровые климатические условия.

Разумеется, энергетические активы «Норникеля» в НПР отнюдь не являются социально ориентированным проектом. Свет и тепло в квартирах норильчан – в общем-то, дело побочное. «Главный потребитель наших энергоресурсов – подразделения компании, на них приходится порядка 90% электроэнергии и 70% тепла», – сообщает Евгений Абрамов, директор департамента энергетики ГМК «Норильский никель». Потребности основного производства и определяют стратегию развития энергетического сектора.

Уже на стадии приобретения энергетических активов РАО ЕЭС в «Норникеле» понимали, что обновление инфраструктуры потребует постоянных инвестиций. Завершается длившаяся почти десятилетие реконструкция ТЭЦ‑1, в разгаре работы по обновлению и расширению мощностей Усть-Хантайской ГЭС, на очереди проектирование и сооружение нового энергоблока на ТЭЦ‑2 (только последнее оценивается примерно в 7 млрд руб.).

«Также ежегодно у нас проводится большая ремонтная программа, в этом году затраты составили порядка 2,8 млрд руб., – добавляет Сергей Липин. – Это ремонт основного генерирующего оборудования, а также тепловых и электрических сетей».

При таких затратах на обновление оборудования неудивительно, что в соответствии с официальной финансовой отчетностью НТЭК в 2014 г. демонстрирует значительные убытки. Немалую роль в этом играет и задолженность перед НТЭК местных управляющих компаний.

Поделиться с недругом?

В сентябре 2015 г. совет директоров «Норильского никеля» на выездном совещании в Норильске утвердил стратегию развития ТЭКа на ближайшие 10 лет. Но это было еще до появления идеи повысить НДПИ. В новых условиях одна из ключевых стратегических задач – оптимизация совокупной стоимости владения топливно-энергетическими активами – станет еще актуальней.

Менее года назад Владимир Потанин рассуждал, что продажа непрофильных, но стратегически важных для «Норникеля» активов возможна, но с условиями: «Эффективным механизмом может стать управляемый аутсорсинг, по пути которого мы и решили пойти. Реструктурировать эти бизнесы до такой стадии, чтобы их стоимость возросла, и продавать сторонним инвесторам. Это должен быть заинтересованный профильный, финансовый или стратегический, партнер, который возьмет на себя операционное управление активом, дальнейшую заботу о его развитии. «Норильский никель» при этом останется акционером с определенными блокирующими и контролирующими правами. А составленное на достаточно жестких условиях соглашение о поставке продукции или оказании услуг гарантирует обратный выкуп «Норникелем» этого актива в случае, если нарушаются определенные принципы хозяйствования. Соответствующую документацию компания выработала, постепенно изучаем обстановку о готовности наших рыночных партнеров к подобному сотрудничеству».

Примеры такого рода сотрудничества уже есть: так, 1 декабря 2015 г. в аэропорту Норильска приступил к работе грузовой оператор «Сибирь карго сервис», входящий в ГК «Кратос». Таким образом, аэропорт, который тоже принадлежит «Норникелю», передал профессиональной профильной компании важную функцию доставки грузов, что при сохранении прежних тарифов должно повысить качество обслуживания клиентов и сделать процесс более безопасным.

Но что касается энергетики, то некоторый интерес инвесторов могут вызывать только газовые активы ОАО «Норильскгазпром» – также дочернего предприятия «Норникеля» (занимается добычей и транспортировкой газа для нужд энергетиков и производства компании). Так, в прошлом году «Норникель» начал обсуждать создание совместного предприятия с «Роснефтью» для освоения Пеляткинского газоконденсатного месторождения. Возможно, это сотрудничество и станет примером «стратегического партнерства», о котором говорил Потанин, если только налоговые новшества и кризис в целом не заставят отложить эти планы в долгий ящик («Роснефть» интересуют не поставки газа в рамках НПР, а вывоз его Северным морским путем, что требует опять же дополнительных инвестиций в создание инфраструктуры).

На самом деле единственный для «Норникеля» вариант получения партнера-соинвестора в непрофильных промышленных активах – это появление серьезного конкурента по основному профилю деятельности. Формально таковой уже даже имеется. В 2012 г. в борьбе за права на разработку южной части месторождения «Норильск‑1» «Норникель» неожиданно уступил группе «Русская платина». «На Таймыре мы готовы составить серьезную конкуренцию «Норникелю», и уверен, это пойдет на пользу всем», – заявлял тогда основной акционер «Русской платины», президент ОАО «Группа Альянс» Муса Бажаев. Новому игроку потребовались бы энергетические, транспортные и прочие ресурсы – и тут недавние противники могли бы найти общий интерес. Но все это пока на уровне абстрактных размышлений: «Русская платина» не начала никаких, даже подготовительных, работ на месторождении, за которое яростно билась.

Хлеб и зрелища

Вложения в энергетику, транспорт и связь вполне понятны: все это нужно в первую очередь для производственных нужд, а заодно и для города Норильска (из примерно 200 000 норильчан сотрудниками «Норникеля» или его дочерних компаний являются около 60 000 человек). Вполне понятно и наличие среди «дочек» «Норникеля» такого предприятия, как ООО «Санаторий «Заполярье», где в соответствии с коллективным договором сотрудникам компании оказываются услуги санаторно-курортного отдыха. От этого наследия советских времен не желают отказываться не только работники, но и руководство предприятия: в городе, где почти круглый год зима, приходится думать и об организации отдыха, иначе усталость работников начнет плохо сказываться на производстве (кстати, несмотря на плохую экономическую конъюнктуру, «Норникель» сохранит все социальные программы и льготы для своих работников: в конце ноября компания переподписала коллективный договор со своими работниками еще на три года).

Также одним, практически прощальным, подарком советской власти норильчанам стало открытие в 1985 г. Норильского молочного завода, входившего в структуру металлургического комбината (в отдельное юрлицо ООО «НМЗ» выделено было в 2004 г.) Появление молокозавода стало способом удешевить для комбината соблюдение норм охраны здоровья. Первоочередной задачей НМЗ была поставка на предприятия продукции, необходимой для спецпитания, то есть пресловутая выдача молока и кефира за вредное производство. Эта функция и сейчас остается за ним, так что молокозавод в некотором смысле выполняет «вспомогательные для основного производства функции», кроме того, что поставляет продукцию в торговые точки города. «Не дело металлургической компании производить молочную продукцию, – признает Владимир Потанин. – Но пока российский средний бизнес никак не отважится на такой проект, а ведь, казалось бы, стабильный рынок сбыта, надолго вперед можно договориться о поставке электроэнергии, тепла, других ресурсов. Под формализованный контракт с «Норильским никелем» на реализацию молочной продукции, думаю, и кредит можно получить».

Торговое подразделение «Норникеля» – ООО «Норильское торгово‑производственное объединение» (НТПО) – создано в 2012 г. в результате слияния нескольких отдельных юрлиц с разными видами деятельности. НТПО обеспечивает питанием сотрудников заполярного филиала «Норникеля». И эта же компания управляет сетью магазинов розничной торговли «Подсолнух».

Впрочем, «Норникель» создавал сеть супермаркетов не столько ради прибыли, сколько в русле политики социальной ответственности. Социально значимые товары в сети продаются по ценам, рассчитанным одним из двух способов. Первый: полная себестоимость закупки с учетом накладных расходов и транспортно-заготовительных расходов (ТЗР) плюс наценка 3% против плановой 37%. Если рассчитанная таким образом стоимость оказывается выше цен на аналогичные товары в магазинах-конкурентах, применяется другая формула: минимальная цена конкурентов минус 10%. Таким образом, фактически реализация товара осуществляется ниже его себестоимости, то есть дотируется компанией. В 2014 г. убыток от реализации данной политики составил несколько десятков моллионов рублей. Но таким образом сеть «Подсолнух» вынуждает и конкурентов держать цены.

Разумеется, на сеть супермаркетов всегда найдется желающий. Однако НТПО может быть продано только с отягощением – юридически обязывающими соглашениями о наследовании пакета льгот, что несколько охлаждает пыл потенциальных покупателей.

В обозримом будущем реальный претендент на покупку может появиться, скорее, у построенного на деньги «Норникеля» спортивно-развлекательного комплекса «Арена». Торговые площади в нем открыты еще два года назад, в октябре 2015 г. здесь заработали фитнес-клуб и аквапарк с тремя бассейнами, гидромассажными ваннами, аттракционами. Есть ли желающие приобрести ООО «Арена-Аквапарк» или весь комплекс целиком, неизвестно. Хотя как раз этот непрофильный актив, очевидно, может приносить прибыль.